Nieuwe recepten

In het streven naar relevantie, McDonald's handelsmerken 'McBrunch'

In het streven naar relevantie, McDonald's handelsmerken 'McBrunch'

McDonald's heeft het handelsmerk 'McBrunch' en we kunnen alleen maar raden wat dat betekent voor enthousiaste liefhebbers van de McMuffin

McDonald's lijkt toe te werken naar een brunchmenu.

McDonald's, het grote fastfoodbedrijf dat onlangs moeite heeft om relevant te blijven voor consumenten, heeft de term 'McBrunch' als handelsmerk gebruikt, wat suggereert dat er plannen zijn om te profiteren van de fastfood-ontbijtoorlogen die dit jaar bijzonder verhit zijn geweest.

Volgens onderzoek van MarketWatch is McDonald's blijven wankelen onder een van de meest krachtige en ongrijpbare demografieën - de millennials - naar wie onderzoek overvloedig is en weinig echt bekend is, behalve dat ze veel koopkracht hebben, en ze echt, echt hou van brunchen.

Hoewel McDonald's nog geen menu-items voor McBrunch heeft aangekondigd, is er veel belangstelling voor het gerucht van verlengde ontbijturen.

Scott Hume, redacteur van Burger Business, speculeerde aan USA Today dat de overstap naar een handelsmerk, in combinatie met de dalende verkoop van McDonald's, suggereert dat er plannen zijn om de menigte in de late ochtend te betrekken. Hume speculeert dat het McBrunch-menu waarschijnlijk alleen in het weekend en op feestdagen beschikbaar zal zijn, en speciale items bevat die momenteel niet op het ontbijtmenu staan.

Ga voor de laatste updates over eten en drinken naar onze Voedsel Nieuws bladzijde.

Karen Lo is associate editor bij The Daily Meal. Volg haar op Twitter @appleplexy.


De 25 beste voedselteksten in Rap

Het credo van deze simpele oplichter is altijd van fundamenteel belang geweest voor het verhaal van stedelijke vodden-naar-rijkdom, dat in de kern een gevecht is om een ​​maaltijd op tafel te zetten en om te evolueren van ingeblikte sardines naar zeevruchtentorens. Met dit in gedachten is het niet verwonderlijk dat eten altijd een plaats heeft gehad in raplyriek. Maar helemaal teruggaand naar Wonder Mike's onhandige regels over diner bij een vriend thuis op het baanbrekende "Rapper's Delight" ("Ik bedoel de macaroni is drassig, de erwten zijn gepureerd en de kip smaakt naar hout"), het is opmerkelijk hoeveel manieren die MC's hebben gevonden om voedselreferenties in hun verzen te snijden en te dobbelen. Wie had gedacht dat hiphop zo ver zou komen?

Tegenwoordig regeert Action Bronson als de onbetwiste koning van de culinaire rapstijl, en verandert mixtape-drops voor het eerst in voedselblogvoer. Maar fans van eten en hiphop zouden dwaas zijn om daar te stoppen: van de vaak geciteerde bars van Rakim over geglazuurde donuts en vis tot de gonzo-gastronomische obsessies van avant-garde MC's zoals Ghostface en MF DOOM, de grub-referenties toegewijd aan wax go veel verder dan een tijdgeest-y schreeuw naar Eataly. Er zijn poëtische odes aan het nederige voedsel van de have-nots, opschepperij over op schaaldieren en champagne gestookte benders, coke-rap-allegorieën die kookdrugs vermengen met kookmaaltijden, en zelfs een heel subgenre van lyrische hommages aan Benihana. Het is een smorgasbord dat geen enkele raphistoricus zou kunnen negeren.

We hebben de grootste food-rap-MC's aller tijden aangepakt, wiens hele oeuvre een toewijding aan het subgenre laat zien. Maar hier vieren we de heetste voedselgerelateerde teksten, punt uit. De clips zijn gecued, zodat je op play kunt drukken en naar de regels kunt luisteren - dit is tenslotte rap, dus levering is cruciaal. We hebben ook gepleit voor de plaats van elke referentie in het pantheon, en geloof ons - we hebben hoorde Biggie's "T-bone steak, cheese eggs, and Welch's grape" regel. Het is niet zo heet.

Draai de luidsprekers aan en geniet van de 25 beste voedselreferenties in rap. Heb je een favoriet die ontbreekt? Tweet het @firstwefeast met de hashtag #foodrap.

Geschreven door Chris Schonberger (@cschonberger) en Nick Schonberger (@nschon)


Nieuwkomers hebben één belangrijk voordeel ten opzichte van gevestigde exploitanten: een schone lei. Om zijn industrie opnieuw uit te vinden, moet een gevestigde exploitant zichzelf eerst opnieuw uitvinden. Strategische vernieuwing is creatieve wederopbouw. Het vraagt ​​om innovatie ten opzichte van het traditionele businessmodel.

Er is meestal een prestatiecrisis nodig om het werk van vernieuwing op gang te brengen. In plaats van van succes naar succes te gaan, gaan de meeste bedrijven van succes naar mislukking en dan, na een lange, zware klim, terug naar succes. Veerkracht verwijst naar het vermogen tot continue reconstructie. Het vereist innovatie met betrekking tot die organisatorische waarden, processen en gedragingen die bestendiging systematisch verkiezen boven innovatie.

Strategische veerkracht gaat niet over reageren op een eenmalige crisis. Het gaat niet om het herstellen van een tegenslag. Het gaat om het continu anticiperen op en aanpassen aan diepe, seculiere trends die het verdienvermogen van een kernbedrijf permanent kunnen aantasten. Het gaat erom dat je het vermogen hebt om te veranderen voordat de noodzaak van verandering wanhopig duidelijk wordt.


Blijf uw concurrentie voor

Met schaarsere middelen dan die van uw rivalen, moet u uw beter gefinancierde concurrentie voortdurend te slim af zijn. Concurrerende innovatie kan daarbij helpen. Overweeg deze benaderingen:

  • Bouw lagen van voordelen. Vertrouw niet op slechts één bron van voordeel, zoals goedkope arbeidskrachten. Bouw ook aan uw merk, vergroot uw distributiekanalen en stem uw producten af ​​op unieke markten.
  • Zet onverdedigd territorium uit. Honda identificeerde "low-end" motorfietsen als een onbetwiste markt. Terwijl het 50cc-fietsen in de Verenigde Staten verkocht, racete het met grotere in Europa - en verzamelde de ontwerpvaardigheden en technologie die nodig waren om het hele bedrijf te domineren. Rivalen hebben nooit Honda's strategische bedoelingen en groeiende competentie op het gebied van motoren en aandrijflijnen gezien.
  • Wijzig de gebruiksvoorwaarden. Terwijl Xerox een breed scala aan kopieerapparaten bouwde die het via een enorm verkoopteam aan zakelijke kopieercentra verhuurde, standaardiseerde Canon kopieermachines en componenten om de kosten te verlagen, verkocht het zijn aanbod rechtstreeks via dealers van kantoorproducten en sprak het mensen aan die hun eigen machines wilden. Door capaciteiten te ontwikkelen die contrasteerden met die van Xerox, creëerde Canon een nieuw "recept" voor succes, waardoor het vermogen van Xerox om snel vergeldingsmaatregelen te nemen, werd kortgesloten.
  • Concurreren door samenwerking. De allianties van elektronicafabrikant Fujitsu met Siemens en de Britse computermaker STC en met Amdahl in de Verenigde Staten hebben hun productiecapaciteit vergroot en deuren geopend naar westerse markten.

Zestien jaar geleden, toen Gary Hamel, toen docent aan de London Business School, en C.K. Prahalad, een professor aan de Universiteit van Michigan, schreef "Strategic Intent", het artikel signaleerde dat er een belangrijke nieuwe kracht in het management was gearriveerd.

Hamel en Prahalad stellen dat westerse bedrijven zich richten op het bijsnijden van hun ambities om de middelen te evenaren en als gevolg daarvan alleen zoeken naar voordelen die ze kunnen behouden. Daarentegen maken Japanse bedrijven gebruik van middelen door het tempo van het leren van organisaties te versnellen en schijnbaar onmogelijke doelen te bereiken. Deze bedrijven koesteren de wens om te slagen bij hun werknemers en houden deze in stand door de visie van wereldwijd leiderschap te verspreiden. Dit is hoe Canon probeerde "Xerox te verslaan" en Komatsu begon "Caterpillar te omsingelen".

Deze strategische intentie omvat meestal rekbare doelen, die bedrijven dwingen om op innovatieve manieren te concurreren. In dit McKinsey Award-winnende artikel beschrijven Hamel en Prahalad vier technieken die Japanse bedrijven gebruiken: lagen van voordelen opbouwen, zoeken naar 'losse stenen', de voorwaarden voor betrokkenheid veranderen en concurreren door middel van samenwerking.

Tegenwoordig werken managers in veel sectoren hard om de concurrentievoordelen van hun nieuwe wereldwijde rivalen te evenaren. Ze verplaatsen de productie naar het buitenland op zoek naar lagere arbeidskosten, rationaliseren productlijnen om wereldwijde schaalvoordelen te behalen, creëren kwaliteitskringen en just-in-time productie, en adopteren Japanse human resource-praktijken. Wanneer concurrentievermogen nog steeds onbereikbaar lijkt, gaan ze strategische allianties aan, vaak met juist die bedrijven die de concurrentiebalans in de eerste plaats hebben verstoord.

Hoe belangrijk deze initiatieven ook zijn, er zijn er maar weinig die verder gaan dan imitatie. Te veel bedrijven verbruiken enorme energie om simpelweg de kosten- en kwaliteitsvoordelen te reproduceren die hun wereldwijde concurrenten al genieten. Imitatie is misschien de meest oprechte vorm van vleierij, maar het zal niet leiden tot revitalisering van de concurrentie. Strategieën op basis van imitatie zijn transparant voor concurrenten die ze al onder de knie hebben. Bovendien staan ​​succesvolle concurrenten zelden stil. Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel executives zich gevangen voelen in een schijnbaar eindeloos inhaalspel, regelmatig verrast door de nieuwe prestaties van hun rivalen.

Voor deze leidinggevenden en hun bedrijven betekent het herwinnen van concurrentievermogen dat veel van de basisconcepten van strategie moeten worden herzien. 1 Naarmate de 'strategie' tot bloei kwam, is het concurrentievermogen van westerse bedrijven verdord. Dit kan toeval zijn, maar wij denken van niet. Wij zijn van mening dat de toepassing van concepten als 'strategische fit' (tussen middelen en kansen), 'generieke strategieën' (lage kosten versus differentiatie versus focus) en de 'strategiehiërarchie' (doelen, strategieën en tactieken) vaak heeft bijgedragen het proces van concurrentieverval. De nieuwe mondiale concurrenten benaderen strategie vanuit een fundamenteel ander perspectief dan het westerse managementdenken. Tegenover dergelijke concurrenten zullen marginale aanpassingen aan de huidige orthodoxie niet meer leiden tot revitalisering van de concurrentie dan marginale verbeteringen in de operationele efficiëntie. (De zijbalk "Remaking Strategy" beschrijft ons onderzoek en vat de twee contrasterende benaderingen van strategie samen die we bij grote multinationale ondernemingen zien.)

Strategie opnieuw maken

In de afgelopen tien jaar heeft ons onderzoek naar wereldwijde concurrentie, internationale allianties en multinationaal management ons in nauw contact gebracht met senior managers in de Verenigde Staten, Europa en Japan. Toen we probeerden de redenen voor succes en overgave op de wereldmarkten te ontrafelen, kregen we steeds meer argwaan dat leidinggevenden in bedrijven in het Westen en het Verre Oosten vaak met heel verschillende opvattingen over concurrentiestrategie werkten. Als we deze verschillen begrijpen, dachten we, zou dit het verloop en de uitkomst van competitieve gevechten kunnen helpen verklaren en de traditionele verklaringen voor de opkomst van Japan en de achteruitgang van het Westen kunnen aanvullen.

We begonnen met het in kaart brengen van de impliciete strategiemodellen van managers die aan ons onderzoek hadden deelgenomen. Daarna bouwden we gedetailleerde geschiedenissen van geselecteerde competitieve veldslagen. We zochten naar bewijs van uiteenlopende visies op strategie, concurrentievoordeel en de rol van het topmanagement.

Er kwamen twee contrasterende modellen van strategie naar voren. Een daarvan, die de meeste westerse managers zullen herkennen, draait om het probleem van het behouden van strategische fit. De andere richt zich op het probleem van het benutten van middelen. De twee sluiten elkaar niet uit, maar ze vertegenwoordigen een aanzienlijk verschil in nadruk - een nadruk die een grote invloed heeft op hoe competitieve gevechten in de loop van de tijd worden uitgespeeld.

Beide modellen erkennen het probleem van concurreren in een vijandige omgeving met beperkte middelen. Maar terwijl de nadruk in de eerste ligt op het bijsnijden van ambities om de beschikbare middelen te evenaren, ligt de nadruk in de tweede op het benutten van middelen om schijnbaar onbereikbare doelen te bereiken.

Beide modellen erkennen dat relatief concurrentievoordeel de relatieve winstgevendheid bepaalt. De eerste benadrukt het zoeken naar voordelen die inherent duurzaam zijn, de tweede benadrukt de noodzaak om het leren van organisaties te versnellen om concurrenten te overtreffen bij het opbouwen van nieuwe voordelen.

Beide modellen erkennen de moeilijkheid om te concurreren met grotere concurrenten. Maar terwijl de eerste leidt tot een zoektocht naar niches (of simpelweg het bedrijf ervan weerhoudt een gevestigde concurrent uit te dagen), produceert de tweede een zoektocht naar nieuwe regels die de voordelen van de gevestigde exploitant kunnen devalueren.

Beide modellen erkennen dat evenwicht in de reikwijdte van de activiteiten van een organisatie het risico vermindert. De eerste is bedoeld om het financiële risico te verminderen door een evenwichtige portefeuille op te bouwen van kasstroomgenererende en kasconsumerende bedrijven. De tweede is gericht op het verminderen van het concurrentierisico door te zorgen voor een evenwichtige en voldoende brede portefeuille van voordelen.

Beide modellen erkennen de noodzaak om de organisatie uit te splitsen op een manier die het topmanagement in staat stelt onderscheid te maken tussen de investeringsbehoeften van verschillende planningseenheden. In het eerste model worden middelen toegewezen aan product-markteenheden waarin verwantschap wordt gedefinieerd door gemeenschappelijke producten, kanalen en klanten. Elk bedrijf wordt verondersteld te beschikken over alle essentiële vaardigheden die het nodig heeft om zijn strategie met succes uit te voeren. In het tweede wordt geïnvesteerd in kerncompetenties (bijvoorbeeld microprocessorbesturing of elektronische beeldvorming) en in product-markteenheden. Door deze investeringen bij alle bedrijven te volgen, zorgt het topmanagement ervoor dat de plannen van individuele strategische eenheden toekomstige ontwikkelingen niet standaard ondermijnen.

Beide modellen erkennen de noodzaak van consistentie in actie op organisatieniveaus. In de eerste plaats is consistentie tussen bedrijfs- en bedrijfsniveau grotendeels een kwestie van voldoen aan financiële doelstellingen. Consistentie tussen zakelijke en functionele niveaus komt tot stand door strikte beperkingen op te leggen aan de middelen die het bedrijf gebruikt om zijn strategie te realiseren: het vaststellen van standaard operationele procedures, het definiëren van de bediende markt en het naleven van geaccepteerde industriepraktijken. In het tweede model komt consistentie tussen bedrijven en bedrijven voort uit trouw aan een bepaalde strategische intentie. Zakelijke functionele consistentie komt van trouw aan doelen op middellange termijn of uitdagingen waarbij werknemers op een lager niveau worden aangemoedigd om uit te vinden hoe die doelen zullen worden bereikt.

Weinig westerse bedrijven hebben een benijdenswaardige staat van dienst in het anticiperen op de bewegingen van nieuwe wereldwijde concurrenten. Waarom? De uitleg begint met de manier waarop de meeste bedrijven de concurrentieanalyse hebben benaderd. Doorgaans richt de concurrentieanalyse zich op de bestaande middelen (menselijk, technisch en financieel) van de huidige concurrenten. De enige bedrijven die als een bedreiging worden gezien, zijn die met de middelen om de marges en het marktaandeel in de volgende planperiode uit te hollen. Vindingrijkheid, het tempo waarin nieuwe concurrentievoordelen worden opgebouwd, komt zelden binnen.

In dit opzicht is de traditionele concurrentieanalyse als een momentopname van een rijdende auto. Op zichzelf levert de foto weinig informatie op over de snelheid of richting van de auto - of de bestuurder nu op een rustige zondag rijdt of zich aan het opwarmen is voor de Grand Prix. Toch hebben veel managers door pijnlijke ervaring geleerd dat de aanvankelijke middelen van een bedrijf (of het nu overvloedig of mager is) een onbetrouwbare voorspeller is van toekomstig wereldwijd succes.

Denk terug: in 1970 bezaten maar weinig Japanse bedrijven de middelenbasis, het productievolume of de technische bekwaamheid van Amerikaanse en Europese industrieleiders. Komatsu was minder dan 35% zo groot als Caterpillar (gemeten naar verkoop), was nauwelijks vertegenwoordigd buiten Japan en vertrouwde voor het grootste deel van zijn inkomsten op slechts één productlijn - kleine bulldozers. Honda was kleiner dan American Motors en was nog niet begonnen met de export van auto's naar de Verenigde Staten. De eerste stappen van Canon in de reprografische sector leken erbarmelijk klein in vergelijking met de Xerox-krachtpatser van $ 4 miljard.

Als westerse managers hun concurrentieanalyse hadden uitgebreid tot deze bedrijven, zou dit alleen maar hebben onderstreept hoe dramatisch de verschillen in middelen tussen hen waren. Maar in 1985 was Komatsu een bedrijf van $ 2,8 miljard met een productbereik dat een breed scala aan grondverzetapparatuur, industriële robots en halfgeleiders omvatte. Honda produceerde in 1987 wereldwijd bijna net zoveel auto's als Chrysler. Canon had het wereldwijde marktaandeel van Xerox geëvenaard.

De les is duidelijk: het beoordelen van de huidige tactische voordelen van bekende concurrenten zal u niet helpen de vastberadenheid, het uithoudingsvermogen of de inventiviteit van potentiële concurrenten te begrijpen. Sun-tzu, een Chinese militaire strateeg, maakte 3000 jaar geleden het punt: "Alle mensen kunnen de tactieken zien waarmee ik overwin", schreef hij, "maar wat niemand kan zien is de strategie waaruit een grote overwinning voortvloeit."

Bedrijven die de afgelopen 20 jaar wereldwijd marktleider zijn geworden, begonnen steevast met ambities die niet in verhouding stonden tot hun middelen en capaciteiten. Maar ze creëerden een obsessie met winnen op alle niveaus van de organisatie en hielden die obsessie vervolgens vol tijdens de 10 tot 20-jarige zoektocht naar wereldwijd leiderschap. We noemen deze obsessie 'strategische intentie'.

Enerzijds voorziet strategische intentie in een gewenste leiderschapspositie en bepaalt het het criterium dat de organisatie zal gebruiken om de voortgang in kaart te brengen. Komatsu ging op weg om 'Caterpillar te omsingelen'. Canon probeerde "Xerox te verslaan". Honda streefde ernaar een tweede Ford te worden, een autopionier. Het zijn allemaal uitingen van strategische bedoelingen.

Tegelijkertijd is strategische intentie meer dan alleen ongebreidelde ambitie. (Veel bedrijven hebben een ambitieuze strategische intentie maar halen hun doelen niet.) Het concept omvat ook een actief managementproces dat inhoudt dat de aandacht van de organisatie wordt gericht op de essentie van winnen, mensen motiveren door de waarde van het doel te communiceren, waarbij ruimte wordt gelaten voor individuele en teambijdragen, enthousiasme behouden door nieuwe operationele definities te geven als de omstandigheden veranderen, en consequent gebruik maken van intentie om de toewijzing van middelen te sturen.

Strategische intentie legt de essentie van winnen vast.

Het Apollo-programma - een man op de maan laten landen voor de Sovjets - was net zo competitief gericht als Komatsu's strijd tegen Caterpillar. Het ruimteprogramma werd de scorecard voor Amerika's technologierace met de USSR. In de turbulente informatietechnologie-industrie was het moeilijk om één enkele concurrent als doelwit te kiezen, dus de strategische bedoeling van NEC, die in het begin van de jaren zeventig was vastgesteld, was om de technologieën te verwerven die het in de beste positie zouden brengen om de convergentie van computer- en computertechnologie te benutten. telecommunicatie. Andere waarnemers in de sector voorzagen deze convergentie, maar alleen NEC maakte convergentie tot het leidende thema voor latere strategische beslissingen door "computing en communicatie" als zijn bedoeling te gebruiken. Voor Coca-Cola was het de strategische bedoeling om een ​​cola binnen handbereik van elke consument ter wereld te brengen.

Strategische intentie is stabiel in de tijd.

In de strijd om mondiaal leiderschap is een van de meest cruciale taken het verlengen van de aandachtsspanne van de organisatie. Strategische intentie zorgt voor consistentie in kortetermijnacties, terwijl er ruimte is voor herinterpretatie wanneer nieuwe kansen zich voordoen. Bij Komatsu omvatte de omsingeling van Caterpillar een opeenvolging van programma's voor de middellange termijn die gericht waren op het benutten van specifieke zwakke punten in Caterpillar of het opbouwen van bepaalde concurrentievoordelen.Toen Caterpillar bijvoorbeeld Komatsu bedreigde in Japan, reageerde Komatsu door eerst de kwaliteit te verbeteren, vervolgens de kosten te verlagen, vervolgens de exportmarkten te cultiveren en vervolgens de ontwikkeling van nieuwe producten te verzekeren.

Strategische intentie stelt een doel dat persoonlijke inspanning en toewijding verdient.

Vraag de CEO's van veel Amerikaanse bedrijven hoe zij hun bijdrage aan het succes van hun bedrijf meten, en u zult waarschijnlijk een antwoord krijgen uitgedrukt in termen van aandeelhoudersvermogen. In een bedrijf dat een strategische intentie heeft, zal het topmanagement eerder praten in termen van mondiaal marktleiderschap. Marktaandeelleiderschap levert doorgaans aandeelhoudersrijkdom op, om zeker te zijn. Maar de twee doelen hebben niet dezelfde motiverende impact. Het is moeilijk voor te stellen dat middenmanagers, laat staan ​​arbeiders, elke dag wakker worden met de gedachte om meer aandeelhoudersrijkdom te creëren. Maar zouden ze zich niet anders voelen gezien de uitdaging om 'Benz te verslaan' - de strijdkreet bij een Japanse autoproducent? Strategische intentie geeft medewerkers het enige doel dat inzet waard is: de beste ontzetten of de beste blijven, wereldwijd.

Veel bedrijven zijn meer vertrouwd met strategische planning dan met strategische bedoelingen. Het planningsproces fungeert meestal als een 'haalbaarheidszeef'. Strategieën worden geaccepteerd of afgewezen op basis van de vraag of managers precies kunnen zijn over zowel het 'hoe' als het 'wat' van hun plannen. Zijn de mijlpalen duidelijk? Hebben we de nodige vaardigheden en middelen? Hoe zullen concurrenten reageren? Is de markt grondig onderzocht? In een of andere vorm is de vermaning "Wees realistisch!" wordt bijna elke keer aan lijnmanagers gegeven.

Maar kun je? plan voor wereldwijd leiderschap? Hadden Komatsu, Canon en Honda gedetailleerde, 20-jarige strategieën om westerse markten aan te vallen? Zijn Japanse en Koreaanse managers betere planners dan hun westerse tegenhangers? Nee. Hoe waardevol strategische planning ook is, mondiaal leiderschap is een doelstelling die buiten het bereik van planning ligt. We kennen maar weinig bedrijven met hoogontwikkelde planningssystemen die erin zijn geslaagd een strategische intentie te formuleren. Naarmate de tests van strategische fit strenger worden, vallen doelen die niet gepland kunnen worden buiten de boot. Maar bedrijven die bang zijn om zich te committeren aan doelen die buiten het bereik van planning liggen, zullen waarschijnlijk geen wereldleider worden.

Hoewel strategische planning wordt gefactureerd als een manier om meer toekomstgericht te worden, zullen de meeste managers, als ze erop worden aangedrongen, toegeven dat hun strategische plannen meer onthullen over de problemen van vandaag dan over de kansen van morgen. Met een nieuwe reeks problemen waarmee managers aan het begin van elke planningscyclus worden geconfronteerd, verschuift de focus van jaar tot jaar vaak drastisch. En nu de veranderingen in de meeste sectoren steeds sneller gaan, wordt de voorspellende horizon steeds korter. Plannen doen dus niet veel meer dan het heden stapsgewijs naar voren projecteren. Het doel van strategische intentie is om de toekomst terug te vouwen in het heden. De belangrijke vraag is niet: "Hoe zal volgend jaar anders zijn dan dit jaar?" maar “Wat moeten we volgend jaar anders doen om dichter bij onze strategische intentie te komen?” Alleen met een zorgvuldig geformuleerde en gevolgde strategische intentie zal een opeenvolging van jaar-op-jaar plannen samenvatten tot mondiaal leiderschap.

Net zoals je een zoektocht van tien tot twintig jaar naar mondiaal leiderschap niet kunt plannen, is ook de kans klein dat je per ongeluk in een leiderschapspositie terechtkomt. Wij geloven niet dat mondiaal leiderschap voortkomt uit een ongericht proces van intrapreneurship. Het is ook niet het product van een Skunk Works of een andere techniek voor internal venturing. Achter zulke programma's gaat een nihilistische veronderstelling schuil: dat de organisatie zo verborgen is, zo orthodox is, de enige manier om te innoveren is om een ​​paar slimme mensen in een donkere kamer te zetten, wat geld in te pompen en te hopen dat er iets geweldigs zal gebeuren. In deze Silicon Valley-benadering van innovatie is de enige rol voor topmanagers om hun bedrijfsstrategie aan te passen aan de ondernemerssuccessen die van onderaf naar voren komen. Hier is de toegevoegde waarde van het topmanagement inderdaad laag.

Helaas kan deze kijk op innovatie consistent zijn met de realiteit in veel grote bedrijven. 2 Aan de ene kant mist het topmanagement een bepaald standpunt over wenselijke doelen die verder gaan dan het tevreden stellen van aandeelhouders en het op afstand houden van overvallers. Aan de andere kant werken het planningsformaat, de beloningscriteria, de definitie van de bediende markt en het geloof in geaccepteerde praktijken in de sector samen om het scala aan beschikbare middelen strak te beperken. Innovatie is daardoor noodzakelijkerwijs een op zichzelf staande activiteit. Groei hangt meer af van het inventief vermogen van individuen en kleine teams dan van het vermogen van het topmanagement om de inspanningen van meerdere teams te bundelen voor een ambitieuze strategische intentie.

In bedrijven die de beperkte middelen hebben overwonnen om leiderschapsposities op te bouwen, zien we een andere relatie tussen middelen en doelen. Terwijl strategische intentie duidelijk is over doelen, is het flexibel wat betreft middelen - het laat ruimte voor improvisatie. Het bereiken van strategische intentie vereist een enorme creativiteit met betrekking tot middelen: getuige Fujitsu's gebruik van strategische allianties in Europa om IBM aan te vallen. Maar deze creativiteit staat in dienst van een duidelijk voorgeschreven doel. Creativiteit is ongebreideld maar niet ongebreideld, omdat het topmanagement het criterium bepaalt waaraan medewerkers de logica van hun initiatieven kunnen pretesten. Middenmanagers moeten meer doen dan de beloofde financiële doelstellingen waarmaken, ze moeten ook de brede richting waarmaken die impliciet in de strategische bedoelingen van hun organisatie ligt.

Strategische intentie impliceert een aanzienlijke rek voor een organisatie. De huidige mogelijkheden en middelen zullen niet volstaan. Dit dwingt de organisatie om inventiever te zijn, om de beperkte middelen optimaal te benutten. Waar de traditionele kijk op strategie zich richt op de mate van fit tussen bestaande middelen en huidige kansen, creëert strategische intentie een extreme misfit tussen middelen en ambities. Het topmanagement daagt de organisatie vervolgens uit om de kloof te dichten door systematisch nieuwe voordelen op te bouwen. Voor Canon betekende dit eerst de patenten van Xerox begrijpen, vervolgens technologie licentiëren om een ​​product te creëren dat vroege marktervaring zou opleveren, vervolgens interne R&D-inspanningen opvoeren, vervolgens de eigen technologie in licentie geven aan andere fabrikanten om verdere R&D te financieren, en vervolgens marktsegmenten in Japan betreden en Europa waar Xerox zwak was, enzovoort.

In dit opzicht is strategische intentie als een marathonloop in sprints van 400 meter. Niemand weet hoe het terrein er na 26 kilometer uit zal zien, dus de rol van het topmanagement is om de aandacht van de organisatie te richten op de grond die in de komende 400 meter moet worden afgelegd. In verschillende bedrijven deed het management dit door de organisatie een reeks zakelijke uitdagingen voor te stellen, die elk de volgende heuvel in de race specificeerden om strategische bedoelingen te bereiken. Het ene jaar kan kwaliteit de uitdaging zijn, het volgende jaar totale klantenservice, het volgende jaar het betreden van nieuwe markten en het volgende jaar een verjongde productlijn. Zoals dit voorbeeld aangeeft, zijn bedrijfsuitdagingen een manier om nieuwe concurrentievoordelen te verwerven, een manier om het zwaartepunt voor de inspanningen van werknemers op de korte tot middellange termijn te identificeren. Net als bij strategische intenties is het topmanagement specifiek over de doelen (bijvoorbeeld het verkorten van de productontwikkelingstijd met 75%), maar minder voorschrijvend over de middelen.

Net als strategische bedoelingen, rekken uitdagingen de organisatie op. Om Xerox voor te zijn op het gebied van persoonlijke kopieerapparaten, stelde Canon zijn technici een richtprijs van $ 1.000 voor een kopieerapparaat voor thuis. Destijds werd het goedkoopste kopieerapparaat van Canon voor enkele duizenden dollars verkocht. Proberen om de kosten van bestaande modellen te verlagen, zou Canon niet de radicale prijs-prestatieverbetering hebben opgeleverd die het nodig had om de intrede van Xerox op persoonlijke kopieerapparaten te vertragen of te ontmoedigen. In plaats daarvan werden Canon-ingenieurs uitgedaagd om het kopieerapparaat opnieuw uit te vinden - een uitdaging die ze aangingen door een wegwerpcartridge te vervangen door het complexe beeldoverdrachtmechanisme dat in andere kopieerapparaten wordt gebruikt.

Bedrijfsuitdagingen komen voort uit het analyseren van concurrenten en uit het voorzienbare patroon van de evolutie van de sector. Samen onthullen deze potentiële competitieve openingen en identificeren ze de nieuwe vaardigheden die de organisatie nodig heeft om het initiatief weg te nemen van beter gepositioneerde spelers. (De tentoonstelling "Concurrentievoordeel opbouwen bij Komatsu" illustreert de manier waarop uitdagingen Komatsu hielpen om zijn doel te bereiken.)

Concurrentievoordeel opbouwen bij Komatsu

Om een ​​uitdaging effectief te laten zijn, moeten individuen en teams in de hele organisatie deze begrijpen en de implicaties ervan voor hun eigen werk inzien. Bedrijven die zakelijke uitdagingen aangaan om nieuwe concurrentievoordelen te creëren (zoals Ford en IBM deden met kwaliteitsverbetering), ontdekken al snel dat het topmanagement vereist om het volgende te doen om de hele organisatie te betrekken:

  • Creëer een gevoel van urgentie, of quasi-crisis, door zwakke signalen in de omgeving te versterken die wijzen op de noodzaak tot verbetering, in plaats van toe te staan ​​dat niets doen een echte crisis uitlokt. Komatsu bijvoorbeeld, begroot op basis van wisselkoersen in het slechtste geval die de yen overgewaardeerd hebben.
  • Ontwikkel een concurrentiefocus op elk niveau door wijdverbreid gebruik van concurrentie-intelligentie. Elke medewerker moet zijn of haar inspanningen kunnen vergelijken met best-in-class concurrenten, zodat de uitdaging persoonlijk wordt. Ford toonde bijvoorbeeld videobanden van productielijnmedewerkers van de werkzaamheden in de meest efficiënte fabriek van Mazda.
  • Geef medewerkers de vaardigheden die ze nodig hebben om effectief te werken-training in statistische hulpmiddelen, probleemoplossing, waarde-engineering en teambuilding, bijvoorbeeld.
  • Geef de organisatie de tijd om de ene uitdaging te verwerken voordat ze een andere lanceert. Wanneer concurrerende initiatieven de organisatie overbelasten, proberen middenmanagers vaak hun mensen te beschermen tegen de zweep van verschuivende prioriteiten. Maar deze houding van "afwachten of ze dit keer serieus zijn" vernietigt uiteindelijk de geloofwaardigheid van zakelijke uitdagingen.
  • Stel duidelijke mijlpalen vast en beoordeel mechanismen om de voortgang bij te houden en ervoor te zorgen dat interne erkenning en beloningen gewenst gedrag versterken. Het doel is om de uitdaging voor iedereen in het bedrijf onontkoombaar te maken.

Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen het proces van het managen van zakelijke uitdagingen en de voordelen die het proces creëert. Wat de werkelijke uitdaging ook is - kwaliteit, kosten, waarde-engineering of iets anders - er is dezelfde behoefte om werknemers intellectueel en emotioneel te betrekken bij de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden. In elk geval zal de uitdaging alleen wortel schieten als senior executives en lagere werknemers een wederzijdse verantwoordelijkheid voelen voor het concurrentievermogen.

Wij zijn van mening dat werknemers in veel bedrijven is gevraagd een onevenredig deel van de schuld op zich te nemen voor het falen van de concurrentie. In een Amerikaans bedrijf had het management bijvoorbeeld een loonpakket van 40% van werknemers gevraagd om de arbeidskosten in overeenstemming te brengen met de concurrenten uit het Verre Oosten. Het resultaat was een langdurige staking en uiteindelijk een loonconcessie van 10% van de werknemers aan de lijn. De directe arbeidskosten in de productie waren echter goed voor minder dan 15% van de totale toegevoegde waarde. Zo slaagde het bedrijf erin om al haar arbeiders te demoraliseren omwille van een reductie van de totale kosten met 1,5%. Ironisch genoeg toonde verdere analyse aan dat de belangrijkste kostenbesparingen van hun concurrenten niet het gevolg waren van lagere uurlonen, maar van betere werkmethoden die door werknemers waren uitgevonden. Je kunt je voorstellen hoe gretig de Amerikaanse arbeiders waren om soortgelijke bijdragen te leveren na de staking en concessies. Vergelijk deze situatie met wat er bij Nissan gebeurde toen de yen sterker werd: het topmanagement nam een ​​forse loonsverlaging en vroeg vervolgens de middenmanagers en lijnmedewerkers om relatief minder op te offeren.

Wederzijdse verantwoordelijkheid betekent gedeelde winst en gedeelde pijn. In te veel bedrijven valt de pijn van revitalisatie bijna uitsluitend op de werknemers die het minst verantwoordelijk zijn voor de achteruitgang van de onderneming. Te vaak wordt werknemers gevraagd om zich te committeren aan bedrijfsdoelstellingen zonder enige bijpassende inzet van het topmanagement, of het nu gaat om werkzekerheid, het delen van winst of het vermogen om de richting van het bedrijf te beïnvloeden. Deze eenzijdige benadering van het terugwinnen van concurrentievermogen weerhoudt veel bedrijven ervan de intellectuele kracht van hun werknemers te benutten.

Het creëren van een gevoel van wederzijdse verantwoordelijkheid is cruciaal omdat concurrentievermogen uiteindelijk afhangt van het tempo waarin een bedrijf nieuwe voordelen diep in zijn organisatie verankert, niet van zijn voorraad voordelen op een bepaald moment. Het concept van concurrentievoordeel moet dus verder worden uitgebreid dan de scorekaart die veel managers nu gebruiken: zijn mijn kosten lager? Zal mijn product een meerprijs vragen?

Weinig concurrentievoordelen zijn langdurig. Het ontdekken van een nieuw concurrentievoordeel lijkt een beetje op het krijgen van een tip over een aandeel: de eerste persoon die handelt naar het inzicht verdient meer geld dan de laatste. Toen de ervaringscurve nog jong was, ging een bedrijf dat capaciteit opbouwde voor concurrenten, de prijzen verlaagde om fabrieken te vullen en de kosten verlaagde naar de bank naar de bank. De first mover handelde over het feit dat concurrenten het marktaandeel onderwaardeerden - ze rekenden niet om extra marktaandeel te veroveren omdat ze niet begrepen hoe marktleiderschap kon worden vertaald in lagere kosten en betere marges. Maar er is geen ondergewaardeerd marktaandeel meer wanneer elk van de 20 halfgeleiderbedrijven voldoende capaciteit opbouwt om 10% van de wereldmarkt te bedienen.

Het bijhouden van bestaande voordelen is niet hetzelfde als het bouwen van nieuwe voordelen. De essentie van strategie ligt in het sneller creëren van de concurrentievoordelen van morgen dan concurrenten de voordelen nabootsen die u vandaag bezit. In de jaren zestig vertrouwden Japanse producenten op arbeids- en kapitaalkostenvoordelen. Toen westerse fabrikanten de productie naar het buitenland begonnen te verplaatsen, versnelden Japanse bedrijven hun investeringen in procestechnologie en creëerden ze schaal- en kwaliteitsvoordelen. Toen hun Amerikaanse en Europese concurrenten de productie rationaliseerden, voegden ze een nieuwe snaar toe door het tempo van de productontwikkeling te versnellen. Daarna bouwden ze wereldwijde merken. Vervolgens hebben ze concurrenten ongeschoold door allianties en outsourcingdeals. Het moraal? Het vermogen van een organisatie om bestaande vaardigheden te verbeteren en nieuwe te leren, is het meest verdedigbare concurrentievoordeel van allemaal.

Om een ​​strategische intentie te realiseren, moet een bedrijf meestal grotere, beter gefinancierde concurrenten aangaan. Dat betekent zorgvuldig omgaan met concurrerende opdrachten, zodat schaarse middelen worden behouden. Managers kunnen dat niet simpelweg door hetzelfde spel beter te spelen en marginale verbeteringen aan te brengen in de technologie en zakelijke praktijken van concurrenten. In plaats daarvan moeten ze het spel fundamenteel veranderen op een manier die de gevestigde exploitanten benadeelt: nieuwe benaderingen bedenken voor markttoegang, het opbouwen van voordelen en competitieve oorlogvoering. Voor slimme concurrenten is het doel niet competitieve imitatie maar competitieve innovatie, de kunst om competitieve risico's binnen beheersbare proporties te houden.

Voor slimme concurrenten is het doel niet competitieve imitatie maar competitieve innovatie, de kunst om competitieve risico's binnen beheersbare proporties te houden.

Vier benaderingen van concurrerende innovatie zijn duidelijk zichtbaar in de wereldwijde expansie van Japanse bedrijven. Dit zijn: lagen van voordeel opbouwen, zoeken naar losse stenen, de voorwaarden voor engagement veranderen en concurreren door middel van samenwerking.

Hoe breder de voordelenportfolio van een bedrijf, hoe minder risico het loopt in de concurrentiestrijd. Nieuwe mondiale concurrenten hebben dergelijke portefeuilles opgebouwd door hun arsenaal aan competitieve wapens gestaag uit te breiden. Ze zijn onverbiddelijk overgestapt van minder verdedigbare voordelen zoals lage loonkosten naar meer verdedigbare voordelen zoals wereldwijde merken. De Japanse kleurentelevisie-industrie illustreert dit gelaagdheidsproces.

In 1967 was Japan de grootste producent van zwart-wittelevisies geworden. In 1970 dichtte het de kloof in kleurentelevisies. Japanse fabrikanten gebruikten hun concurrentievoordeel - in die tijd vooral lage arbeidskosten - om een ​​basis op te bouwen in de private label-business, en gingen toen snel over tot het opzetten van fabrieken op wereldschaal. Deze investering gaf hen extra voordelen - kwaliteit en betrouwbaarheid - en verdere kostenbesparingen door procesverbeteringen. Tegelijkertijd erkenden ze dat deze op kosten gebaseerde voordelen kwetsbaar waren voor veranderingen in arbeidskosten, proces- en producttechnologie, wisselkoersen en handelsbeleid. Dus in de jaren zeventig investeerden ze ook zwaar in het bouwen van kanalen en merken, waardoor ze een extra voordeellaag creëerden: een wereldwijde franchise. Aan het eind van de jaren zeventig breidden ze de reikwijdte van hun producten en bedrijven uit om deze grote investeringen af ​​te schrijven, en tegen 1980 hadden alle grote spelers - Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo - gerelateerde reeksen bedrijven opgericht die wereldwijde marketinginvesteringen konden ondersteunen . Meer recentelijk hebben ze geïnvesteerd in regionale productie- en ontwerpcentra om hun producten beter af te stemmen op de nationale markten.

Deze fabrikanten beschouwden de verschillende bronnen van concurrentievoordeel als wederzijds wenselijke lagen, niet als wederzijds uitsluitende keuzes. Wat sommigen concurrerende zelfmoord noemen - zowel kosten als differentiatie nastreven - is precies waar veel concurrenten naar streven. 3 Met behulp van flexibele productietechnologieën en betere marketingintelligentie stappen ze over van gestandaardiseerde 'wereldproducten' naar producten zoals Mazda's minivan, die in Californië speciaal voor de Amerikaanse markt zijn ontwikkeld.

Een andere benadering van concurrerende innovatie, het zoeken naar losse stenen, maakt gebruik van de voordelen van verrassing, wat net zo nuttig is in zakelijke gevechten als in oorlog. Vooral in de vroege stadia van een oorlog om de wereldmarkten proberen succesvolle nieuwe concurrenten onder de responsdrempel van hun grotere, machtigere rivalen te blijven. Het uitzetten van onderverdedigd gebied is een manier om dit te doen.

Om losse stenen te vinden, moeten managers weinig orthodoxie hebben over hoe ze een markt kunnen betreden of een concurrent kunnen uitdagen. Zo vroegen we bij een grote Amerikaanse multinational verschillende landenmanagers om te beschrijven wat een Japanse concurrent op de lokale markt deed. De eerste directeur zei: "Ze komen op ons af in het lage segment. Japanse bedrijven komen altijd onderaan binnen.” De tweede spreker vond de opmerking interessant, maar was het er niet mee eens: “Ze bieden geen low-end producten in mijn markt, maar ze hebben een aantal spannende dingen aan de bovenkant. We zouden dat ding echt moeten reverse-engineeren.” Een andere collega vertelde weer een ander verhaal."Ze hebben me geen zaken afgenomen", zei hij, "maar ze hebben me zojuist een geweldig aanbod gedaan om componenten te leveren." In elk land had de Japanse concurrent een andere losse steen gevonden.

De zoektocht naar losse stenen begint met een zorgvuldige analyse van de conventionele wijsheid van de concurrent: hoe definieert het bedrijf zijn 'bediende markt'? Welke activiteiten zijn het meest winstgevend? Welke geografische markten zijn te lastig om te betreden? Het doel is niet om een ​​hoek van de industrie (of niche) te vinden waar grotere concurrenten zelden treden, maar om een ​​aanvalsbasis op te bouwen net buiten het marktgebied dat momenteel door marktleiders wordt bezet. Het doel is een onbetwist winstreservaat, dat een bepaald productsegment kan zijn (de 'low-end' in motorfietsen), een deel van de waardeketen (componenten in de computerindustrie) of een bepaalde geografische markt (Oost-Europa).

Toen Honda bijvoorbeeld leiders in de motorindustrie aannam, begon het met producten die net buiten de conventionele definitie van de product-marktdomeinen van de leiders vielen. Als gevolg hiervan kon het een operatiebasis bouwen in onderverdedigd gebied en die basis vervolgens gebruiken om een ​​uitgebreide aanval te lanceren. Wat veel concurrenten niet zagen, was Honda's strategische intentie en zijn groeiende competentie op het gebied van motoren en aandrijflijnen. Maar zelfs toen Honda 50cc-motorfietsen in de Verenigde Staten verkocht, racete het al met grotere motoren in Europa - en verzamelde het de ontwerpvaardigheden en technologie die nodig waren voor een systematische uitbreiding over het hele spectrum van motorgerelateerde bedrijven.

Honda's vooruitgang bij het creëren van een kerncompetentie in motoren had concurrenten moeten waarschuwen dat het een reeks schijnbaar niet-gerelateerde industrieën zou kunnen betreden - auto's, grasmaaiers, scheepsmotoren, generatoren. Maar omdat elk bedrijf gefixeerd was op zijn eigen markt, bleef de dreiging van Honda's horizontale diversificatie onopgemerkt. Tegenwoordig staan ​​bedrijven als Matsushita en Toshiba op dezelfde manier klaar om op onverwachte manieren over de grenzen van de sector heen te gaan. Bij het beschermen van losse stenen moeten bedrijven hun perifere visie uitbreiden door de migratie van wereldwijde concurrenten over productsegmenten, bedrijven, nationale markten, stadia met toegevoegde waarde en distributiekanalen te volgen en erop te anticiperen.

Het veranderen van de voorwaarden voor betrokkenheid - weigeren de voorlopersdefinitie van branche- en segmentgrenzen te accepteren - vertegenwoordigt nog een andere vorm van concurrerende innovatie. De intrede van Canon in de kopieersector illustreert deze benadering.

In de jaren zeventig probeerden zowel Kodak als IBM het bedrijfssysteem van Xerox te evenaren op het gebied van segmentatie, producten, distributie, service en prijsstelling. Als gevolg hiervan had Xerox geen moeite om de bedoelingen van de nieuwkomers te ontcijferen en tegenmaatregelen te ontwikkelen. IBM trok zich uiteindelijk terug uit de kopieersector, terwijl Kodak een verre tweede blijft in de grote kopieermachinemarkt die Xerox nog steeds domineert.

Canon daarentegen heeft de voorwaarden voor concurrentiebetrokkenheid gewijzigd. Terwijl Xerox een breed scala aan kopieerapparaten bouwde, standaardiseerde Canon machines en componenten om de kosten te verlagen. Het koos ervoor om te distribueren via dealers van kantoorproducten in plaats van te proberen het enorme directe verkoopteam van Xerox te evenaren. Het vermeed ook de noodzaak om een ​​nationaal servicenetwerk te creëren door betrouwbaarheid en onderhoudsgemak in zijn product te ontwerpen en vervolgens de serviceverantwoordelijkheid te delegeren aan de dealers. Canon-kopieerapparaten werden verkocht in plaats van geleasd, waardoor Canon werd bevrijd van de financieringslast van de leasebasis. Tot slot, in plaats van te verkopen aan de hoofden van de kopieerafdelingen van bedrijven, deed Canon een beroep op secretaresses en afdelingsmanagers die gedistribueerd kopiëren wilden. In elke fase omzeilde Canon netjes een potentiële toetredingsdrempel.

De ervaring van Canon suggereert dat er een belangrijk onderscheid is tussen toetredingsdrempels en belemmeringen voor imitatie. Concurrenten die probeerden het bedrijfssysteem van Xerox te evenaren, moesten dezelfde instapkosten betalen - de belemmeringen voor imitatie waren hoog. Maar Canon verminderde de toegangsdrempels drastisch door de spelregels te veranderen.

Door de regels te wijzigen, werd ook het vermogen van Xerox om snel wraak te nemen op zijn nieuwe rivaal kortgesloten. Geconfronteerd met de noodzaak om zijn bedrijfsstrategie en organisatie te heroverwegen, was Xerox een tijdlang verlamd. De managers realiseerden zich dat hoe sneller ze de productlijn verkleinden, nieuwe kanalen ontwikkelden en de betrouwbaarheid verbeterde, hoe sneller ze de traditionele winstbasis van het bedrijf zouden uithollen. Wat had kunnen worden gezien als kritieke succesfactoren - het nationale verkoopteam en het servicenetwerk van Xerox, het grote aantal gehuurde machines en de afhankelijkheid van service-inkomsten - werden in plaats daarvan een belemmering voor vergelding. In die zin is competitieve innovatie als judo: het doel is om het gewicht van een grotere concurrent ertegen te gebruiken. En dat gebeurt niet door de capaciteiten van de leider te matchen, maar door eigen contrasterende capaciteiten te ontwikkelen.

Concurrerende innovatie werkt vanuit de veronderstelling dat een succesvolle concurrent waarschijnlijk vastzit aan een recept voor succes. Dat is de reden waarom het meest effectieve wapen dat nieuwe concurrenten bezitten waarschijnlijk een schoon vel papier is. En waarom de grootste kwetsbaarheid van een gevestigde exploitant zijn geloof in geaccepteerde praktijk is.

Door licenties, uitbestedingsovereenkomsten en joint ventures is het soms mogelijk om te winnen zonder te vechten. Zo leveren Fujitsu's allianties in Europa met Siemens en STC (de grootste computerfabrikant van Groot-Brittannië) en in de Verenigde Staten met Amdahl een productievolume en toegang tot westerse markten op. In het begin van de jaren tachtig richtte Matsushita een joint venture op met Thorn (in het Verenigd Koninkrijk), Telefunken (in Duitsland) en Thomson (in Frankrijk), waardoor het snel de krachten kon vermenigvuldigen die tegen Philips waren opgesteld in de strijd om het leiderschap in de Europese VCR-business. Bij het bestrijden van grotere wereldwijde rivalen bij volmacht hebben Japanse bedrijven een stelregel aangenomen die zo oud is als het menselijk conflict zelf: de vijand van mijn vijand is mijn vriend.

Het kapen van de ontwikkelingsinspanningen van potentiële rivalen is een ander doel van competitieve samenwerking. In de consumentenelektronica-oorlog vielen Japanse concurrenten traditionele bedrijven zoals tv's en hifi's aan, terwijl ze vrijwillig producten van de volgende generatie, zoals videorecorders, camcorders en cd-spelers, gingen maken voor westerse rivalen. Ze hoopten dat hun rivalen de ontwikkelingsuitgaven zouden verlagen, en in de meeste gevallen is dat precies wat er gebeurde. Maar bedrijven die hun eigen ontwikkelingsinspanningen staakten, kwamen zelden opnieuw naar voren als serieuze concurrenten in daaropvolgende gevechten met nieuwe producten.

Samenwerking kan ook worden gebruikt om de sterke en zwakke punten van concurrenten te kalibreren. Toyota's joint venture met GM, en Mazda's met Ford, geven deze autofabrikanten een waardevol uitkijkpunt voor het beoordelen van de vooruitgang die hun Amerikaanse rivalen hebben geboekt op het gebied van kostenreductie, kwaliteit en technologie. Ze kunnen ook leren hoe GM en Ford concurreren - wanneer ze zullen vechten en wanneer niet. Natuurlijk is het omgekeerde ook waar: Ford en GM hebben gelijke kansen om van hun partnerconcurrenten te leren.

De route naar revitalisering van de concurrentie die we in kaart hebben gebracht, impliceert een nieuwe kijk op strategie. Strategische intentie zorgt voor consistentie in de toewijzing van middelen op de lange termijn. Duidelijk gearticuleerde zakelijke uitdagingen richten de inspanningen van individuen op de middellange termijn. Ten slotte helpt concurrerende innovatie het concurrentierisico op korte termijn te verminderen. Deze consistentie op de lange termijn, focus op de middellange termijn en inventiviteit en betrokkenheid op de korte termijn vormen de sleutel tot het benutten van beperkte middelen bij het nastreven van ambitieuze doelen. Maar net zoals er een proces van winnen is, is er een proces van overgave. Revitalisering vereist ook inzicht in dat proces.

Hoe hebben Amerikaanse en Europese landen, gezien hun technologisch leiderschap en toegang tot grote regionale markten, hun schijnbare geboorterecht verloren om de wereldwijde industrieën te domineren? Er is geen eenvoudig antwoord. Weinig bedrijven erkennen de waarde van het documenteren van mislukkingen. Minder mensen zoeken nog steeds in hun eigen managementorthodoxie naar de zaden van competitieve overgave. Maar we geloven dat er een pathologie van overgave is die enkele belangrijke aanwijzingen geeft. (Zie de zijbalk “Het proces van overgave.”)

Het proces van overgave

Bij de gevechten om mondiaal leiderschap die de afgelopen twee decennia hebben plaatsgevonden, hebben we een patroon van concurrerende aanvallen en versobering gezien dat opmerkelijk vergelijkbaar was in alle sectoren. We noemen dit het proces van overgave.

Het proces begon met een ongeziene bedoeling. Omdat westerse bedrijven zelf geen langetermijndoelen hadden die gericht waren op concurrenten, schreven westerse bedrijven dergelijke intenties niet toe aan hun rivalen. Ze berekenden ook de dreiging van potentiële concurrenten in termen van hun bestaande middelen in plaats van hun vindingrijkheid. Dit leidde tot een systematische onderschatting van kleinere rivalen die snel technologie verwierven door middel van licentieovereenkomsten, het verwerven van marktkennis van downstream OEM-partners en het verbeteren van de productkwaliteit en productieproductiviteit door middel van bedrijfsbrede programma's voor werknemersbetrokkenheid. Zich niet bewust van de strategische bedoelingen en immateriële voordelen van hun rivalen, werden Amerikaanse en Europese bedrijven overrompeld.

Wat de concurrentieverrassing nog groter maakte, was het feit dat de nieuwkomers doorgaans de periferie van een markt aanvielen (Honda in kleine motorfietsen, Yamaha in vleugels, Toshiba in kleine zwart-wittelevisies) voordat ze het opnemen tegen de gevestigde exploitanten. De gevestigde exploitanten interpreteren deze aanvallen vaak verkeerd en zien ze als onderdeel van een nichestrategie en niet als een zoektocht naar 'losse stenen'. Onconventionele markttoegangsstrategieën (minderheidsbelangen in minder ontwikkelde landen, gebruik van niet-traditionele kanalen, uitgebreide bedrijfsreclame) werden genegeerd of afgedaan als eigenzinnig. Managers met wie we spraken zeiden bijvoorbeeld dat de positie van Japanse bedrijven in de Europese computerindustrie niet bestond. In termen van merkaandeel is dat bijna waar, maar de Japanners beheersen maar liefst een derde van de productiewaarde die wordt toegevoegd aan de hardwareverkoop van in Europa gevestigde computerbedrijven. Evenzo beweerden Duitse autoproducenten zich geen zorgen te maken over de neiging van Japanse producenten om naar de hogere markt te verhuizen. Maar met zijn low-end modellen die onder enorme druk staan ​​van Japanse producenten, heeft Porsche nu aangekondigd dat het geen 'instap'-auto's meer zal maken.

Westerse managers interpreteerden de tactieken van hun rivalen vaak verkeerd. Ze waren van mening dat Japanse en Koreaanse bedrijven uitsluitend op kosten en kwaliteit concurreerden. Dit leverde doorgaans een gedeeltelijk antwoord op de initiatieven van die concurrenten op: de productie naar het buitenland verplaatsen, uitbesteden of een kwaliteitsprogramma instellen. Zelden werd de volledige omvang van de concurrentiedreiging gewaardeerd - de meerdere lagen van voordeel, de uitbreiding over gerelateerde productsegmenten, de ontwikkeling van wereldwijde merkposities. Het imiteren van de momenteel zichtbare tactieken van rivalen zet westerse bedrijven in een eeuwige inhaalval. Een voor een verloren bedrijven de strijd en gingen ze de overgave als onvermijdelijk beschouwen. Overgave was natuurlijk niet onvermijdelijk, maar de aanval was zo opgezet dat de uiteindelijke bedoelingen werden verhuld en een directe confrontatie werd omzeild.

Het is niet erg geruststellend om te denken dat de essentie van het westerse strategische denken kan worden teruggebracht tot acht regels voor uitmuntendheid, zeven S'en, vijf concurrentiekrachten, vier productlevenscyclusfasen, drie generieke strategieën en ontelbare twee-bij-twee matrices. 4 Maar de afgelopen 20 jaar hebben 'vooruitgang' in strategie de vorm aangenomen van steeds meer typologieën, heuristieken en waslijsten, vaak met dubieuze empirische grondslagen. Bovendien hebben zelfs redelijke concepten zoals de productlevenscyclus, ervaringscurve, productportfolio's en generieke strategieën vaak giftige bijwerkingen: ze verminderen het aantal strategische opties dat het management bereid is te overwegen. Ze creëren een voorkeur voor het verkopen van bedrijven in plaats van ze te verdedigen. Ze leveren voorspelbare strategieën op die rivalen gemakkelijk kunnen decoderen.

Strategierecepten beperken kansen voor concurrerende innovatie. Een bedrijf kan 40 bedrijven hebben en slechts vier strategieën: investeren, vasthouden, oogsten of desinvesteren. Te vaak wordt strategie gezien als een positioneringsoefening waarbij opties worden getest op hoe ze passen in de bestaande industriestructuur. Maar de huidige industriestructuur weerspiegelt de sterke punten van de marktleider, en het spelen volgens de regels van de leider is meestal competitieve zelfmoord.

Gewapend met concepten als segmentatie, de waardeketen, benchmarking van concurrenten, strategische groepen en mobiliteitsbarrières, zijn veel managers steeds beter geworden in het tekenen van branchekaarten. Maar terwijl ze bezig waren met het maken van kaarten, hebben hun concurrenten hele continenten verplaatst. Het doel van de strateeg is niet om een ​​niche te vinden binnen de bestaande industrieruimte, maar om nieuwe ruimte te creëren die bij uitstek geschikt is voor de eigen sterke punten van het bedrijf - ruimte die niet op de kaart staat.

Het doel van de strateeg is niet om een ​​niche te vinden binnen de bestaande industrieruimte, maar om nieuwe ruimte te creëren die bij uitstek geschikt is voor de eigen sterke punten van het bedrijf - ruimte die niet op de kaart staat.

Dit geldt met name nu de sectorgrenzen steeds onstabieler worden. In sectoren zoals financiële dienstverlening en communicatie hebben snel veranderende technologie, deregulering en globalisering de waarde van traditionele sectoranalyse ondermijnd. Vaardigheden in het maken van kaarten zijn weinig waard in het epicentrum van een aardbeving. Maar een industrie in beroering biedt kansen voor ambitieuze bedrijven om de kaart in hun voordeel opnieuw te tekenen, zolang ze buiten de traditionele grenzen van de sector kunnen denken.

Begrippen als 'volwassen' en 'afnemend' zijn grotendeels definitief. Wat de meeste leidinggevenden bedoelen als ze een bedrijf 'volwassen' noemen, is dat de omzetgroei in hun huidige geografische markten is gestagneerd voor bestaande producten die via bestaande kanalen worden verkocht. In dergelijke gevallen is het niet de branche die volwassen is, maar de opvatting van de leidinggevenden over de branche. Op de vraag of de pianobusiness volwassen was, antwoordde een senior executive bij Yamaha: "Alleen als we geen marktaandeel van iemand waar ook ter wereld kunnen nemen en toch geld kunnen verdienen. En hoe dan ook, we zitten niet in de ‘piano’-business, we zitten in de ‘keyboard’-business.” Jaar na jaar heeft Sony zijn radio- en bandrecorderactiviteiten nieuw leven ingeblazen, ondanks het feit dat andere fabrikanten deze bedrijven lang geleden als volwassen hebben verlaten.

Een smal begrip van volwassenheid kan een bedrijf uitsluiten van een brede stroom van toekomstige kansen. In de jaren zeventig dachten verschillende Amerikaanse bedrijven dat consumentenelektronica een volwassen industrie was geworden. Wat zou de kleurentelevisie kunnen overtreffen? vroegen ze zich af. RCA en GE, afgeleid door kansen in meer 'aantrekkelijke' industrieën zoals mainframecomputers, lieten Japanse producenten een virtueel monopolie op videorecorders, camcorders en cd-spelers achter. Ironisch genoeg staat de tv-business, die ooit als volwassen werd beschouwd, aan de vooravond van een dramatische renaissance. Wanneer high-definition televisie in de Verenigde Staten wordt gelanceerd, zal een bedrijf van $ 20 miljard per jaar worden gecreëerd. Maar de pioniers van de televisie vangen misschien maar een klein deel van deze rijkdom op.

De meeste instrumenten voor strategische analyse zijn binnenlands gericht. Er zijn maar weinig managers die managers dwingen om mondiale kansen en bedreigingen te overwegen. Portefeuilleplanning schetst bijvoorbeeld de investeringsopties van het topmanagement als een reeks bedrijven in plaats van als een reeks geografische markten. Het resultaat is voorspelbaar: als bedrijven worden aangevallen door buitenlandse concurrenten, probeert het bedrijf ze in de steek te laten en andere gebieden te betreden waar de krachten van de wereldwijde concurrentie nog niet zo sterk zijn. Op korte termijn is dit misschien een passend antwoord op de afnemende concurrentiekracht, maar er zijn steeds minder bedrijven waar een op de binnenlandse markt gerichte onderneming haar heil kan vinden. We horen dergelijke bedrijven zelden de vraag stellen: kunnen we voor onze wereldwijde rivalen naar opkomende markten overzee gaan en de winstgevendheid van dit bedrijf verlengen? Kunnen we een tegenaanval uitvoeren op de thuismarkt van onze wereldwijde concurrenten en het tempo van hun expansie vertragen? Een senior executive in een succesvol internationaal bedrijf maakte een veelzeggende opmerking: "We zijn blij een concurrent te vinden die het portfolioconcept beheert - we kunnen bijna voorspellen hoeveel aandeel we zullen moeten wegnemen om het bedrijf op de CEO's te plaatsen ' verkooplijst.' ”

Bedrijven kunnen ook te veel gebonden zijn aan organisatorische recepten, zoals strategische bedrijfseenheden (SBU's) en de decentralisatie die een SBU-structuur met zich meebrengt. Decentralisatie is verleidelijk omdat het de verantwoordelijkheid voor succes of falen volledig op de schouders van lijnmanagers legt. Elk bedrijf wordt verondersteld te beschikken over alle middelen die het nodig heeft om zijn strategieën met succes uit te voeren, en in deze omgeving zonder excuses, is het moeilijk voor het topmanagement om te falen. Maar hoe wenselijk duidelijke lijnen van verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid ook zijn, revitalisering van de concurrentie vereist een positieve toegevoegde waarde van het topmanagement.

Weinig bedrijven met een sterke SBU-oriëntatie hebben een succesvolle wereldwijde distributie en merkposities opgebouwd. Investeringen in een wereldwijde merkfranchise overstijgen doorgaans de middelen en risicobereidheid van een enkel bedrijf. Hoewel sommige westerse bedrijven al 30 of 40 jaar of langer wereldwijde merkposities hebben (bijvoorbeeld Heinz, Siemens, IBM, Ford en Kodak), is het moeilijk om een ​​Amerikaans of Europees bedrijf te identificeren dat een nieuwe wereldwijde merkfranchise heeft gecreëerd in de afgelopen tien tot vijftien jaar. Toch hebben Japanse bedrijven een score of meer gecreëerd, waaronder NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta en Honda.

De situatie van General Electric is typisch. In veel van zijn activiteiten is deze Amerikaanse reus bijna onbekend in Europa en Azië. GE deed geen gecoördineerde inspanningen om een ​​wereldwijde bedrijfsfranchise op te bouwen. Elk GE-bedrijf met internationale ambities moest de last dragen om zijn geloofwaardigheid en referenties alleen in de nieuwe markt te vestigen. Het is niet verrassend dat sommige eens zo sterke GE-bedrijven zich afmelden voor de moeilijke taak om een ​​wereldwijde merkpositie op te bouwen. Daarentegen zijn kleinere Koreaanse bedrijven zoals Samsung, Daewoo en Lucky-Goldstar bezig met het bouwen van paraplu's van wereldwijde merken die de markttoegang voor een hele reeks bedrijven zullen vergemakkelijken. Het onderliggende principe is eenvoudig: reikwijdtevoordelen kunnen net zo belangrijk zijn als schaalvoordelen bij het betreden van mondiale markten. Maar het benutten van scope-voordelen vereist coördinatie tussen bedrijven die alleen het topmanagement kan bieden.

Reikwijdtevoordelen kunnen even belangrijk zijn als schaalvoordelen bij het betreden van mondiale markten. Maar het benutten van scope-voordelen vereist coördinatie tussen bedrijven die alleen het topmanagement kan bieden.

Wij zijn van mening dat inflexibele SBU-achtige organisaties ook hebben bijgedragen aan de deskilling van sommige bedrijven. Voor een enkele SBU, die niet in staat is te investeren in een kerncompetentie zoals halfgeleiders, optische media of verbrandingsmotoren, is de enige manier om concurrerend te blijven de aankoop van belangrijke componenten van potentiële (vaak Japanse of Koreaanse) concurrenten. Voor een SBU gedefinieerd in termen van productmarkt betekent concurrentievermogen het aanbieden van een eindproduct dat concurrerend is in prijs en prestatie. Maar dat geeft een SBU-manager weinig prikkels om onderscheid te maken tussen externe sourcing die een 'productbelichaamd' concurrentievermogen bereikt en interne ontwikkeling die diepgewortelde organisatorische competenties oplevert die door meerdere bedrijven kunnen worden benut. Waar upstream-activiteiten voor de fabricage van componenten worden gezien als kostenplaatsen met cost-plus transfer pricing, kan een extra investering in de kernactiviteit een minder winstgevende aanwending van kapitaal lijken dan investeringen in downstream-activiteiten. Om het nog erger te maken, weerspiegelen interne boekhoudgegevens mogelijk niet de concurrentiewaarde van het behouden van controle over een kerncompetentie.

Samen fungeren een gedeelde wereldwijde franchise voor bedrijfsmerken en een gedeelde kerncompetentie als mortel in veel Japanse bedrijven. Bij gebrek aan deze mortel zijn de bedrijven van een bedrijf echt losse stenen - gemakkelijk uitgeschakeld door wereldwijde concurrenten die gestaag investeren in kerncompetenties. Dergelijke concurrenten kunnen in het binnenland georiënteerde bedrijven coöpteren in een langdurige inkoopafhankelijkheid en kunnen profiteren van de voordelen van wereldwijde merkinvesteringen door middel van interbedrijfscoördinatie.

De laatste in de lijst met gevaren van decentralisatie is de standaard van managementprestaties die doorgaans wordt gebruikt in SBU-organisaties. In veel bedrijven worden business unit managers uitsluitend beloond op basis van hun prestaties ten opzichte van de rendementsdoelstellingen. Helaas leidt dat vaak tot noemerbeheer, omdat leidinggevenden al snel ontdekken dat verminderingen in investeringen en personeelsbezetting - de noemer - de financiële ratio's waarmee ze worden gemeten gemakkelijker 'verbeteren' dan groei in de teller: inkomsten. Het bevordert ook een haartriggergevoeligheid voor neergang in de industrie die zeer kostbaar kan zijn. Managers die snel hun investeringen verminderen en werknemers ontslaan, merken dat het veel langer duurt om verloren vaardigheden terug te winnen en investeringen in te halen wanneer de sector weer opleeft. Daardoor verliezen ze in elke conjunctuurcyclus marktaandeel. Vooral in sectoren waar hevige concurrentie is om de beste mensen en waar concurrenten meedogenloos investeren, zorgt noemermanagement voor een bezuinigingsrat.

Het concept van de algemeen directeur als een beweegbare pin versterkt het probleem van het noemerbeheer. Business schools zijn hier schuldig aan omdat ze het idee hebben bestendigd dat een manager met berekeningen van de netto contante waarde in de ene hand en portfolioplanning in de andere, elk bedrijf waar dan ook kan beheren.

In veel gediversifieerde bedrijven evalueert het topmanagement lijnmanagers alleen op cijfers, omdat er geen andere basis voor dialoog bestaat. Managers verhuizen zo vaak als onderdeel van hun 'loopbaanontwikkeling' dat ze de nuances van de bedrijven die ze leiden vaak niet begrijpen. Bij GE bijvoorbeeld was een fast-track manager die aan het hoofd stond van een belangrijke nieuwe onderneming, in vijf jaar tijd naar vijf bedrijven verhuisd. Aan zijn reeks snelle successen kwam uiteindelijk een einde toen hij een Japanse concurrent confronteerde wiens managers al meer dan tien jaar in hetzelfde bedrijf voortploeteren.

Ongeacht hun bekwaamheid en inspanning, is het onwaarschijnlijk dat fast-track managers de diepgaande zakelijke kennis zullen ontwikkelen die ze nodig hebben om technologie-opties, strategieën van concurrenten en wereldwijde kansen inhoudelijk te bespreken. Daarom worden discussies steevast aangetrokken tot 'de cijfers', terwijl de toegevoegde waarde van managers beperkt is tot de financiële en planningskennis die ze van baan tot baan hebben. Kennis van de interne plannings- en boekhoudsystemen van het bedrijf komt in de plaats van inhoudelijke kennis van het bedrijf, waardoor concurrerende innovatie onwaarschijnlijk is.

Wanneer managers weten dat hun opdrachten een tijdsbestek van twee tot drie jaar hebben, voelen ze grote druk om snel een goed trackrecord op te bouwen. Deze druk neemt vaak een van twee vormen aan. Ofwel verbindt de manager zich niet aan doelen waarvan de tijdlijn verder reikt dan zijn of haar verwachte ambtstermijn. Of ambitieuze doelen worden aangenomen en in een onrealistisch kort tijdsbestek geperst. Streven naar nummer één in een bedrijf is de essentie van strategische intentie, maar het opleggen van een horizon van drie tot vier jaar aan de inspanning leidt gewoon tot rampspoed. Er worden acquisities gedaan met weinig aandacht voor de integratieproblematiek. De organisatie raakt overladen met initiatieven. Collaboratieve ondernemingen worden gevormd zonder voldoende aandacht voor concurrentiegevolgen.

Bijna elke strategische managementtheorie en bijna elk bedrijfsplanningssysteem is gebaseerd op een strategiehiërarchie waarin bedrijfsdoelen de bedrijfseenheidstrategieën en bedrijfseenheidstrategieën leiden voor functionele tactieken. 5 In deze hiërarchie maakt het senior management de strategie en voeren de lagere niveaus deze uit. De tweedeling tussen formulering en implementatie is bekend en algemeen aanvaard. Maar de strategiehiërarchie ondermijnt het concurrentievermogen door een elitaire kijk op het management te koesteren die de neiging heeft om het grootste deel van de organisatie het recht te ontnemen. Werknemers kunnen zich niet identificeren met bedrijfsdoelstellingen of zijn niet nauw betrokken bij het werk om concurrerender te worden.

Bijna elke strategische managementtheorie en bijna elk bedrijfsplanningssysteem is gebaseerd op een strategiehiërarchie waarin bedrijfsdoelen de bedrijfseenheidstrategieën en bedrijfseenheidstrategieën leiden voor functionele tactieken.

De strategiehiërarchie is natuurlijk niet de enige verklaring voor een elitaire kijk op management. De mythen die opgroeien rond succesvolle topmanagers - "Lee Iacocca heeft Chrysler gered", "Carlo De Benedetti heeft Olivetti gered", "John Sculley heeft Apple omgedraaid" - bestendigen het. Dat geldt ook voor de turbulente zakelijke omgeving. Middenmanagers die worden geplaagd door omstandigheden die buiten hun controle lijken te zijn, willen wanhopig geloven dat het topmanagement alle antwoorden heeft. En het topmanagement aarzelt op zijn beurt toe te geven dat dit niet het geval is, uit angst om lagere werknemers te demoraliseren.

Het resultaat van dit alles is vaak een zwijgcode waarin de volledige omvang van het concurrentieprobleem van een bedrijf niet breed wordt gedeeld. We interviewden bijvoorbeeld business unit managers in één bedrijf, die extreem angstig waren omdat het topmanagement niet openlijk sprak over de concurrentie-uitdagingen waarmee het bedrijf te maken had. Ze gingen ervan uit dat het gebrek aan communicatie wees op een gebrek aan bewustzijn bij hun senior managers. Maar op de vraag of ze open stonden tegenover hun eigen medewerkers, antwoordden diezelfde managers dat hoewel ze de problemen het hoofd konden bieden, de mensen onder hen dat niet konden. De enige keer dat het personeel hoorde over de concurrentieproblemen van het bedrijf, was tijdens loononderhandelingen, toen problemen werden gebruikt om concessies af te dwingen.

Helaas creëert een dreiging die iedereen waarneemt maar waar niemand over praat meer angst dan een dreiging die duidelijk is geïdentificeerd en het middelpunt is geworden van de probleemoplossende inspanningen van het hele bedrijf. Dat is een van de redenen waarom eerlijkheid en nederigheid van het topmanagement de eerste voorwaarde kunnen zijn voor revitalisering. Een andere reden is de noodzaak om van 'participatie' meer dan een modewoord te maken.

Een dreiging die iedereen waarneemt maar waar niemand over praat, creëert meer angst dan een dreiging die duidelijk is geïdentificeerd en het middelpunt is geworden van de probleemoplossende inspanningen van het hele bedrijf.

Programma's als quality circles en totale klantenservice voldoen vaak niet aan de verwachtingen omdat het management niet inziet dat een succesvolle implementatie meer vereist dan administratieve structuren. Moeilijkheden bij het inbedden van nieuwe mogelijkheden worden doorgaans toegeschreven aan 'communicatieproblemen', met de onuitgesproken veronderstelling dat als alleen neerwaartse communicatie effectiever zou zijn - 'als het middenmanagement de boodschap maar duidelijk zou krijgen' - het nieuwe programma snel wortel zou schieten. De behoefte aan opwaartse communicatie wordt vaak genegeerd, of wordt verondersteld niets anders te zijn dan feedback. Daarentegen winnen Japanse bedrijven niet omdat ze slimmere managers hebben, maar omdat ze manieren hebben ontwikkeld om de 'wijsheid van de mierenhoop' te benutten. Ze beseffen dat topmanagers een beetje lijken op de astronauten die in de spaceshuttle om de aarde cirkelen. Het kunnen de astronauten zijn die alle eer krijgen, maar iedereen weet dat de echte intelligentie achter de missie stevig op de grond staat.

Japanse bedrijven beseffen dat topmanagers een beetje lijken op de astronauten die in de spaceshuttle om de aarde cirkelen. Het kunnen de astronauten zijn die alle eer krijgen, maar iedereen weet dat de echte intelligentie achter de missie stevig op de grond staat.

Waar strategieformulering een elitaire activiteit is, is het ook moeilijk om echt creatieve strategieën te produceren. Om te beginnen zijn er niet genoeg hoofden en standpunten in afdelings- of bedrijfsplanningsafdelingen om conventionele wijsheid in twijfel te trekken. Anderzijds komen creatieve strategieën zelden voort uit het jaarlijkse planningsritueel. Het uitgangspunt voor de strategie van volgend jaar is bijna altijd de strategie van dit jaar. Verbeteringen zijn stapsgewijs. Het bedrijf houdt vast aan de segmenten en territoria die het kent, ook al liggen de echte kansen elders. De impuls voor Canons baanbrekende intrede in de sector van persoonlijke kopieerapparaten kwam van een overzeese verkoopdochter, niet van planners in Japan.

Het doel van de strategiehiërarchie blijft geldig: zorgen voor consistentie in de hele organisatie. Maar deze consistentie is beter afgeleid van een duidelijk gearticuleerde strategische intentie dan van onbuigzaam toegepaste top-down plannen. In de jaren negentig zal de uitdaging zijn om werknemers stemrecht te geven om de middelen te bedenken om ambitieuze doelen te bereiken.

Het doel van de strategiehiërarchie blijft geldig: zorgen voor consistentie in de hele organisatie. Maar deze consistentie is beter afgeleid van een duidelijk gearticuleerde strategische intentie dan van onbuigzaam toegepaste top-down plannen.

We troffen zelden voorzichtige bestuurders aan in het topmanagement van bedrijven die van achteren kwamen om gevestigde exploitanten uit te dagen voor wereldwijd leiderschap. Maar bij het bestuderen van organisaties die zich hadden overgegeven, vonden we steevast senior managers die, om wat voor reden dan ook, de moed misten om hun bedrijf te committeren aan heroïsche doelen - doelen die buiten het bereik van planning en bestaande middelen lagen. De conservatieve doelen die ze stelden, wekten geen druk en enthousiasme op voor concurrerende innovatie en gaven de organisatie ook geen bruikbare leiding. Financiële doelen en vage missieverklaringen kunnen gewoon niet de consistente richting geven die een vereiste is om een ​​wereldwijde concurrentieoorlog te winnen.

Dit soort conservatisme wordt meestal toegeschreven aan de financiële markten. Maar wij zijn van mening dat de zogenaamde kortetermijnoriëntatie van beleggers in de meeste gevallen eenvoudigweg een gebrek aan vertrouwen weerspiegelt in het vermogen van senior managers om ambitieuze doelen te bedenken en te realiseren. De voorzitter van een bedrijf klaagde bitter dat zelfs na een verbetering van het rendement op geïnvesteerd vermogen tot meer dan 40% (door meedogenloze bedrijven af ​​te stoten en andere in te krimpen), de aandelenmarkt het bedrijf op een koers-winstverhouding van 8:1 hield. De boodschap van de markt was natuurlijk duidelijk: “We vertrouwen je niet. U heeft laten zien dat u geen winstgevende groei kunt realiseren. Knip gewoon de speling uit, beheer de noemers en misschien word je overgenomen door een bedrijf dat je middelen creatiever kan gebruiken. Zeer weinig in het trackrecord van de meeste grote westerse bedrijven rechtvaardigt het vertrouwen van de aandelenmarkt. Beleggers zijn niet hopeloos korte termijn, ze zijn terecht sceptisch.

Wij zijn van mening dat de voorzichtigheid van het topmanagement een gebrek aan vertrouwen weerspiegelt in het eigen vermogen om de hele organisatie bij de revitalisatie te betrekken, in tegenstelling tot simpelweg het verhogen van financiële doelstellingen. Vertrouwen ontwikkelen in het vermogen van de organisatie om moeilijke doelen te behalen, haar motiveren om dit te doen, haar aandacht lang genoeg richten om nieuwe capaciteiten te internaliseren - dit is de echte uitdaging voor het topmanagement. Alleen door deze uitdaging aan te gaan, zullen senior managers de moed krijgen om zichzelf en hun bedrijven in te zetten voor wereldwijd leiderschap.

1. Een van de eersten die het concept van strategie op het management toepaste, was H. Igor Ansoff in Bedrijfsstrategie: een analytische benadering van bedrijfsbeleid voor groei en expansie (McGraw-Hill, 1965) en Kenneth R. Andrews in Het concept van bedrijfsstrategie (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Robert A. Burgelman, "Een procesmodel van interne corporate venturing in de gediversifieerde grote onderneming", Bestuurskunde Kwartaal, Juni 1983.

3. Zie bijvoorbeeld Michael E. Porter, Concurrerende Strategie (Vrije Pers, 1980).

4. Strategische kaders voor de toewijzing van middelen in gediversifieerde bedrijven zijn samengevat in Charles W. Hofer en Dan E. Schendel, Strategieformulering: analytische concepten (West Publishing, 1978).

5. Zie bijvoorbeeld Peter Lorange en Richard F. Vancil, Strategische planningssystemen (Prentice-Hall, 1977).


Inhoud

Het woord, merk, ontleent zijn oorspronkelijke en huidige betekenis als een stookolie, een brandend stuk hout. Dat woord komt uit het Oudhoogduits, brinnan en Oud Engels doorrnan, biernan, en brinnan via Middelengels als birnan en brond. [11] Fakkels werden gebruikt om voorwerpen zoals meubels en aardewerk onuitwisbaar te markeren en om herkenningstekens permanent in de huid van slaven en vee te branden. Later werden de brandmerken vervangen door brandijzers. [12] [13] De merken zelf namen de term over en werden nauw geassocieerd met ambachtelijke producten. Door die associatie kreeg de term uiteindelijk zijn huidige betekenis.

Branding en labeling hebben een eeuwenoude geschiedenis. Branding is waarschijnlijk begonnen met de praktijk van het brandmerken van vee om diefstal te voorkomen. Afbeeldingen van het brandmerken van vee komen voor in oude Egyptische graven die dateren uit ongeveer 2.700 vGT. [14] In de loop van de tijd realiseerden kopers zich dat het merk zowel informatie over herkomst als over eigendom verschafte, en als richtlijn voor kwaliteit kon dienen. Branding werd aangepast door boeren, pottenbakkers en handelaren voor gebruik op andere soorten goederen zoals aardewerk en keramiek. Vormen van branding of proto-branding ontstonden spontaan en onafhankelijk in heel Afrika, Azië en Europa op verschillende tijdstippen, afhankelijk van de lokale omstandigheden. [15] Er zijn zegels gevonden, die als quasi-merken fungeerden, op vroege Chinese producten van de Qin-dynastie (221-206 v. de lokale gemeenschap was sterk afhankelijk van de handel. cilinderzegels kwamen in gebruik in Ur in Mesopotamië rond 3.000 v. [15] Identiteitsmerken, zoals stempels op keramiek, werden ook gebruikt in het oude Egypte. [16]

Diana Twede heeft betoogd dat de "consumentenverpakkingsfuncties van bescherming, nut en communicatie noodzakelijk waren wanneer pakketten het voorwerp van transacties waren". [17] Ze heeft aangetoond dat amforen die tussen 1500 en 500 v. Het systematische gebruik van gestempelde etiketten dateert van rond de vierde eeuw voor Christus. In de grotendeels voorgeletterde samenleving gaven de vorm van de amfora en zijn picturale markeringen informatie over de inhoud, de regio van herkomst en zelfs de identiteit van de producent, waarvan werd aangenomen dat ze informatie over de productkwaliteit overbrachten. [18] David Wengrow heeft betoogd dat branding noodzakelijk werd na de stedelijke revolutie in het oude Mesopotamië in de 4e eeuw vGT, toen grootschalige economieën begonnen met het massaal produceren van goederen zoals alcoholische dranken, cosmetica en textiel. Deze oude samenlevingen legden strikte vormen van kwaliteitscontrole op goederen op en moesten ook waarde aan de consument overbrengen door middel van branding. De producenten begonnen met het bevestigen van eenvoudige stenen zegels aan producten, die na verloop van tijd plaatsmaakten voor zegels van klei met geïmponeerde afbeeldingen, vaak geassocieerd met de persoonlijke identiteit van de producent, waardoor het product een persoonlijkheid kreeg. [19] Niet alle historici zijn het erover eens dat deze markeringen vergelijkbaar zijn met moderne merken of labels, en sommigen suggereren dat de vroege picturale merken of eenvoudige duimafdrukken die in aardewerk worden gebruikt, moeten worden genoemd proto-merken [20] terwijl andere historici beweren dat de aanwezigheid van deze eenvoudige markeringen niet betekent dat volwassen merkbeheerpraktijken hebben gewerkt. [21]

Wetenschappelijke studies hebben bewijs gevonden van branding, verpakking en etikettering in de oudheid. [22] [23] Archeologisch bewijs van pottenbakkerszegels is gevonden over de hele breedte van het Romeinse Rijk en in het oude Griekenland. Stempels werden gebruikt op bakstenen, aardewerk en opslagcontainers, evenals op fijn keramiek. [24] Het markeren van aardewerk was in de 6e eeuw v.Chr. gemeengoed geworden in het oude Griekenland. Een vaas die rond 490 v.Chr. werd vervaardigd, draagt ​​het opschrift "Sophilos heeft me geschilderd", wat aangeeft dat het object zowel door een enkele pottenbakker is vervaardigd als geschilderd. [25] Branding kan nodig zijn geweest om de uitgebreide handel in dergelijke potten te ondersteunen. Zo zijn Gallische potten uit de 3e eeuw met de namen van bekende pottenbakkers en de plaats van vervaardiging (zoals Attianus van Lezoux, Tetturo van Lezoux en Cinnamus van Vichy) zo ver weg gevonden als Essex en Hadrian's Wall in Engeland. [26] [27] [28] [29] Engelse pottenbakkers gevestigd in Colchester en Chichester gebruikten tegen de 1e eeuw CE postzegels op hun keramische waren. [30] Het gebruik van keurmerken, een soort merk, op edele metalen dateert van rond de 4e eeuw CE. Op Byzantijns zilver uit deze periode komt een reeks van vijf merken voor. [31]

Een deel van het vroegste gebruik van makerstekens, daterend uit ongeveer 1.300 vGT, is gevonden in India. [14] Het oudste generieke merk dat continu wordt gebruikt, in India bekend sinds de Vedische periode (ca. 1.100 BCE tot 500 BCE), is de kruidenpasta die bekend staat als Chyawanprash, geconsumeerd vanwege de vermeende gezondheidsvoordelen en toegeschreven aan een gerespecteerde rishi (of ziener) genaamd Chyawan. [32] Een goed gedocumenteerd vroeg voorbeeld van een sterk ontwikkeld merk is dat van wit konijn naalden, daterend uit de Chinese Song-dynastie (960-1127 CE).[33] [34] Een koperen drukplaat die werd gebruikt om posters af te drukken, bevatte een bericht dat ruwweg vertaald kan worden als: "Jinan Liu's Fine Needle Shop: we kopen stalen staven van hoge kwaliteit en maken naalden van fijne kwaliteit, om klaar te zijn voor gebruik bij in een mum van tijd thuis." [35] De plaat bevat ook een handelsmerk in de vorm van een 'Wit Konijn', wat geluk betekende en vooral relevant was voor vrouwen, die de belangrijkste kopers waren. Details in de afbeelding tonen een wit konijn dat kruiden verplettert, en de tekst bevat advies aan shoppers om het stenen witte konijn voor de winkel van de maker te zoeken.[36]

In het oude Rome stond een commercieel merk of inscriptie op objecten die te koop werden aangeboden bekend als een titulus pictus. De inscriptie specificeerde doorgaans informatie zoals plaats van herkomst, bestemming, type product en soms kwaliteitsclaims of de naam van de fabrikant. [37] Romeinse merktekens of inscripties werden aangebracht op een zeer grote verscheidenheid aan goederen, waaronder potten, keramiek, amforen (opslag-/ zeecontainers) [20] en op in de fabriek geproduceerde olielampen. [38] Verkoolde broden, gevonden in Herculaneum, duiden erop dat sommige bakkers hun brood stempelden met de naam van de producent. [39] Romeinse glasmakers hebben hun werken gebrandmerkt, waarbij de naam Ennion het meest prominent naar voren komt. [40]

Een koopman die goed gebruik maakte van de titulus pictus was Umbricius Scaurus, een fabrikant van vissaus (ook bekend als garum) in Pompeii, circa 35 CE. Mozaïekpatronen in het atrium van zijn huis bevatten afbeeldingen van amforen met zijn persoonlijke merk- en kwaliteitsclaims. Het mozaïek toont vier verschillende amforen, één op elke hoek van het atrium, en als volgt voorzien van labels: [41]

1. G(ari) F(los) SCO[m]/ SCAURI/ EX OFFI[ci]/NA SCAU/RI (vertaald als: "De bloem van garum, gemaakt van de makreel, een product van Scaurus, uit de winkel van Scaurus") 2. LIQU[minis]/ FLOS (vertaald als: "De bloem van Liquamen") 3. G[ari] F[los] SCOM[bri]/ SCAURI (vertaald als: "De bloem van garum, gemaakt van de makreel, een product van Scaurus") 4. LIQUAMEN/ OPTIMUM/ EX OFFICI[n]/A SCAURI (vertaald als: "De beste liquamen, uit de winkel van Scaurus")

De vissaus van Scaurus stond bij mensen aan de andere kant van de Middellandse Zee bekend als zijnde van zeer hoge kwaliteit, en zijn reputatie reikte zo ver als het moderne Frankrijk. [41] Zowel in Pompeii als in het nabijgelegen Herculaneum wijst archeologisch bewijs ook op bewijs van brandmerken en etikettering die relatief vaak worden gebruikt voor een breed scala aan goederen. Op wijnkruiken stonden bijvoorbeeld namen gestempeld, zoals "Lassius" en "L. Eumachius" waarschijnlijk verwijzingen naar de naam van de producent.

Het gebruik van identiteitsmerken op producten nam af na de val van het Romeinse Rijk. In de Europese Middeleeuwen ontwikkelde de heraldiek een taal van visuele symboliek die zou bijdragen aan de evolutie van het merk, [42] en met de opkomst van de koopmansgilden dook het gebruik van tekens weer op en werd het toegepast op specifieke soorten goederen. Tegen de 13e eeuw was het gebruik van meestertekens duidelijk geworden op een breed scala aan goederen. In 1266 werden makersmerken op brood verplicht in Engeland. [43] De Italianen gebruikten in de 13e eeuw merken in de vorm van watermerken op papier. [44] Blindzegels, keurmerken en zilvermakersmerken – alle soorten merken – werden in deze periode op grote schaal gebruikt in heel Europa. Keurmerken, hoewel bekend uit de 4e eeuw, vooral in Byzantium, [45] kwamen pas in de middeleeuwen algemeen in gebruik. [46] Britse zilversmeden introduceerden in 1300 keurmerken voor zilver. [47]

Sommige merken die anno 2018 nog bestaan ​​[update] dateren uit de periode van massaproductie in de 17e, 18e en 19e eeuw. Bass & Company, de Britse brouwerij opgericht in 1777, werd een pionier in internationale merkmarketing. Vele jaren vóór 1855 paste Bass een rode driehoek toe op de vaten van zijn Pale Ale. In 1876 werd het merk met rode driehoek het eerste geregistreerde handelsmerk dat door de Britse regering werd uitgegeven. [48] Guinness World Records erkent Tate & Lyle (van Lyle's Golden Syrup) als de oudste branding en verpakking van Groot-Brittannië en 's werelds oudste merk en verpakking, waarbij de groen-en-gouden verpakking sinds 1885 vrijwel ongewijzigd is gebleven. onder een leeuwenkam - sinds 1787, waardoor het 's werelds oudste continu in gebruik is. [50] [51]

Kenmerkend voor de 19e-eeuwse massamarketing was het wijdverbreide gebruik van branding, ontstaan ​​met de komst van verpakte goederen. [14] De industrialisatie verplaatste de productie van veel huishoudelijke artikelen, zoals zeep, van lokale gemeenschappen naar gecentraliseerde fabrieken. Bij het verzenden van hun artikelen brandden de fabrieken letterlijk hun logo of bedrijfsinsignes op de gebruikte vaten, waarbij ze in feite een bedrijfshandelsmerk als een quasi-merk gebruikten. [53]

Fabrieken die na de industriële revolutie werden opgericht, introduceerden massaproducten en moesten hun producten op een bredere markt verkopen, dat wil zeggen aan klanten die voorheen alleen bekend waren met lokaal geproduceerde goederen. [54] Het bleek dat een generiek zeeppakket moeite had om te concurreren met bekende, lokale producten. Fabrikanten van verpakte goederen moesten de markt ervan overtuigen dat het publiek evenveel vertrouwen kon stellen in het niet-lokale product. Geleidelijk begonnen fabrikanten persoonlijke identificatiecodes te gebruiken om hun goederen te onderscheiden van generieke producten op de markt. Marketeers begonnen zich over het algemeen te realiseren dat merken, waaraan persoonlijkheden waren gehecht, concurrerende merken overtroffen. [55] Tegen de jaren 1880 hadden grote fabrikanten geleerd om de identiteit van hun merken te doordrenken met persoonlijkheidskenmerken zoals jeugdigheid, plezier, sexappeal, luxe of de "coole" factor. Dit begon de moderne praktijk die nu bekend staat als: branding, waar de consumenten kopen het merk in plaats van het product en vertrouw op de merknaam in plaats van op de aanbeveling van een retailer.

Het proces om een ​​merk 'menselijke' kenmerken te geven, was, althans gedeeltelijk, een reactie op de bezorgdheid van de consument over massaproducten. [56] De Quaker Oats Company begon het beeld van de Quaker man in plaats van een handelsmerk uit de late jaren 1870, met groot succes. [57] Perenzeep, Campbell's-soep, Coca-Cola, Juicy Fruit-kauwgom en tante Jemima-pannenkoekenmix behoorden ook tot de eerste producten die werden "gemerkt" in een poging de consument vertrouwd te maken met de verdiensten van het product. Andere merken uit die tijd, zoals Uncle Ben's rijst en Kellogg's ontbijtgranen, illustreren de trend.

Tegen het begin van de twintigste eeuw begonnen vakperspublicaties, reclamebureaus en reclame-experts met het produceren van boeken en pamfletten die fabrikanten aanspoorden om retailers te omzeilen en rechtstreeks aan consumenten te adverteren met sterke merkboodschappen. Rond 1900 publiceerde reclamegoeroe James Walter Thompson een woningadvertentie met uitleg over merkenreclame. Dit was een vroege commerciële verklaring van wat geleerden nu herkennen als moderne branding en het begin van merkbeheer. [58] Deze trend zette zich voort tot in de jaren tachtig en vanaf 2018 wordt [update] gekwantificeerd in begrippen als merkwaarde en merkwaarde. [ citaat nodig ] Naomi Klein heeft deze ontwikkeling beschreven als "brand equity mania". [59] In 1988 kocht Philip Morris bijvoorbeeld Kraft voor zes keer wat het bedrijf op papier waard was. Bedrijfsanalisten meldden dat ze echt de merknaam kochten.

Met de opkomst van de massamedia in het begin van de 20e eeuw, namen bedrijven technieken over waarmee hun berichten konden opvallen. Slogans, mascottes en jingles begonnen in de jaren twintig op de radio te verschijnen en in de vroege televisie-uitzendingen in de jaren dertig. Zeepfabrikanten sponsorden veel van de vroegste radiodramaseries en het genre werd bekend als: soap. [60]

In de jaren veertig begonnen fabrikanten de manier te herkennen waarop consumenten relaties met hun merken begonnen te ontwikkelen in sociaal/psychologisch/antropologische zin. [61] Adverteerders begonnen motiverend onderzoek en consumentenonderzoek te gebruiken om inzicht te krijgen in consumentenaankopen. Sterke merkcampagnes voor Chrysler en Exxon/Esso, waarbij gebruik werd gemaakt van inzichten uit onderzoek naar psychologie en culturele antropologie, leidden tot enkele van de meest duurzame campagnes van de 20e eeuw. [62] Merkadverteerders begonnen goederen en diensten een persoonlijkheid te geven, gebaseerd op het inzicht dat consumenten naar merken zochten met persoonlijkheden die overeenkwamen met hun eigen persoonlijkheid. [63]

Effectieve branding, gekoppeld aan sterke merkwaarden, kan resulteren in een hogere verkoop van niet alleen één product, maar ook van andere producten die aan dat merk zijn gekoppeld. [ citaat nodig ] Als een klant van Pillsbury-koekjes houdt en het merk vertrouwt, is de kans groter dat hij of zij andere producten van het bedrijf probeert, zoals chocoladekoekjes. Merkontwikkeling, vaak de taak van een ontwerpteam, kost tijd om te produceren.

Merknamen en handelsmerken Bewerken

Een merknaam is het deel van een merk dat kan worden gesproken of geschreven en identificeert een product, dienst of bedrijf en onderscheidt het van andere vergelijkbare producten binnen een categorie. Een merknaam kan woorden, uitdrukkingen, tekens, symbolen, ontwerpen of een combinatie van deze elementen bevatten. Voor consumenten is een merknaam een ​​'geheugenheuristiek': een handige manier om favoriete productkeuzes te onthouden. Een merknaam moet niet worden verward met een handelsmerk die verwijst naar de merknaam of een deel van een merk dat wettelijk beschermd is. [64] Coca-Cola beschermt bijvoorbeeld niet alleen de merknaam, Coca Cola, maar beschermt ook het kenmerkende Spenceriaanse schrift en de voorgevormde vorm van de fles.

Het lijkt erop dat een merknaam en de relatie die de consument onderhoudt met het merk als geheel is geëvolueerd. Van het eenvoudige productherkenningsproces heeft een merknaam nu een symbolisch en sociaal identificatiespectrum. [fournier 1998] Men kan bijvoorbeeld Nike kopen omdat men geassocieerd wil worden met het soort mensen dat Nike draagt ​​en met de waarden en eigenschappen van dat merk. Het is meer dan een product, het is een statement dat men zou moeten proberen te kopen bij volmacht van het merk [Belk 1988].

Corporate merkidentiteit Bewerken

De merkidentiteit is een set van individuele componenten, zoals een naam, een ontwerp, een set afbeeldingen, een slogan, een visie, schrijfstijl, een bepaald lettertype of een symbool enz. die het merk onderscheidt van anderen. [65] [66] Wil een bedrijf een sterk gevoel van merkidentiteit uitstralen, dan moet het een diepgaand begrip hebben van zijn doelmarkt, concurrenten en de omringende zakelijke omgeving. [8] Merkidentiteit omvat zowel de kernidentiteit als de uitgebreide identiteit. [8] De kernidentiteit weerspiegelt consistente langetermijnassociaties met het merk, terwijl de uitgebreide identiteit de ingewikkelde details van het merk omvat die helpen een constant motief te genereren. [8]

Volgens Kotler et al. (2009), kan de identiteit van een merk vier betekenisniveaus opleveren:

van een merk attributen zijn een set labels waarmee het bedrijf geassocieerd wil worden. Een merk kan bijvoorbeeld zijn primaire kenmerk als milieuvriendelijkheid laten zien. De kenmerken van een merk alleen zijn echter niet voldoende om een ​​klant over te halen het product te kopen. [65] Deze attributen moeten worden gecommuniceerd via voordelen, wat meer emotionele vertalingen zijn. Als het kenmerk van een merk milieuvriendelijk is, krijgen klanten het voordeel het gevoel te hebben dat ze het milieu helpen door zich met het merk te associëren. Afgezien van attributen en voordelen, kan de identiteit van een merk ook branding inhouden om zich te concentreren op het vertegenwoordigen van de kern van: waarden. [65] Als een bedrijf wordt gezien als symbool voor specifieke waarden, zal het op zijn beurt klanten aantrekken die ook in deze waarden geloven. [ citaat nodig ] Het merk van Nike vertegenwoordigt bijvoorbeeld de waarde van een "gewoon doen"-houding. [ citaat nodig ] Deze vorm van merkidentificatie trekt dus klanten aan die dezelfde waarde delen. Nog uitgebreider dan de waargenomen waarden zijn die van een merk persoonlijkheid. [65] Letterlijk kan men een succesvolle merkidentiteit gemakkelijk omschrijven alsof het een persoon is. [65] Deze vorm van merkidentiteit is het meest voordelig gebleken bij het onderhouden van langdurige relaties met consumenten, omdat het hen een gevoel van persoonlijke interactie met het merk geeft. [67] Gezamenlijk helpen alle vier vormen van merkidentificatie om een krachtige betekenis achter wat een bedrijf hoopt te bereiken, en om uit te leggen waarom klanten één merk zouden moeten kiezen boven zijn concurrenten. [8]

Merkpersoonlijkheid Bewerken

Merkpersoonlijkheid verwijst naar "de reeks menselijke persoonlijkheidskenmerken die zowel van toepassing zijn op als relevant zijn voor merken." [68] Marketeers en consumentenonderzoekers beweren vaak dat merken doordrongen kunnen zijn van mensachtige kenmerken die resoneren met potentiële consumenten. [69] Dergelijke persoonlijkheidskenmerken kunnen marketeers helpen om unieke merken te creëren die zich onderscheiden van concurrerende merken. Aaker conceptualiseerde merkpersoonlijkheid als bestaande uit vijf brede dimensies, namelijk: oprechtheid (nuchter, eerlijk, gezond en opgewekt), opwinding (gedurfd, pittig, fantasierijk en up-to-date), competentie (betrouwbaar, intelligent en succesvol), verfijning (glamoureus, upper class, charmant) en robuustheid (outdoor en stoer). [70] Daaropvolgende onderzoeken hebben gesuggereerd dat Aakers dimensies van merkpersoonlijkheid relatief stabiel zijn in verschillende industrieën, marktsegmenten en in de loop van de tijd. Veel literatuur over branding suggereert dat consumenten de voorkeur geven aan merken met persoonlijkheden die congruent zijn met hun eigen persoonlijkheid. [71] [72]

Consumenten kunnen het psychologische aspect (merkassociaties zoals gedachten, gevoelens, percepties, beelden, ervaringen, overtuigingen, attitudes, enzovoort die aan het merk worden gekoppeld) van een merk onderscheiden van het ervaringsaspect. Het belevingsaspect bestaat uit de som van alle contactpunten met het merk en wordt het consumentenaspect genoemd merk ervaring. Het merk is vaak bedoeld om een ​​emotionele respons en herkenning te creëren, wat leidt tot potentiële loyaliteit en herhalingsaankopen. De merkervaring is de actie van een merk die door een persoon wordt waargenomen. [73] Het psychologische aspect, soms aangeduid als de merkimago, is een symbolische constructie die in de hoofden van mensen wordt gecreëerd en bestaat uit alle informatie en verwachtingen die verband houden met een product, een dienst of met de bedrijven die ze leveren. [73]

Marketeers of productmanagers die verantwoordelijk zijn voor branding proberen de verwachtingen achter de merkervaring te ontwikkelen of op elkaar af te stemmen, waarbij ze de indruk wekken dat een merk dat aan een product of dienst is gekoppeld, bepaalde kwaliteiten of kenmerken heeft die het speciaal of uniek maken. [ citaat nodig ] Een merk kan daarom een ​​van de meest waardevolle elementen in een reclamethema worden, omdat het laat zien wat de merkeigenaar in de markt kan bieden. [ verduidelijking nodig ] De kunst van het creëren en onderhouden van een merk wordt merkmanagement genoemd. De oriëntatie van een hele organisatie op haar merk wordt merkoriëntatie genoemd. Merkoriëntatie ontwikkelt zich als reactie op marktintelligentie. [ citaat nodig ]

Zorgvuldig merkbeheer streeft ernaar om producten of diensten relevant en zinvol te maken voor een doelgroep. Marketeers hebben de neiging om merken te behandelen als meer dan het verschil tussen de werkelijke kosten van een product en de verkoopprijs, in plaats daarvan vertegenwoordigen merken de som van alle waardevolle eigenschappen van een product voor de consument en worden ze vaak behandeld als de totale investering in merkopbouwende activiteiten, inclusief marketing communicatie. [74]

Consumenten kunnen branding beschouwen als een aspect van producten of diensten, [ citaat nodig ] omdat het vaak dient om een ​​bepaalde aantrekkelijke kwaliteit of eigenschap aan te duiden (zie ook merkbelofte). Vanuit het perspectief van merkeigenaren kunnen merkproducten of -diensten hogere prijzen afdwingen. Wanneer twee producten op elkaar lijken, maar een van de producten geen bijbehorende merknaam heeft (zoals een generiek product met een winkelmerk), kunnen potentiële kopers vaak het duurdere merkproduct kiezen op basis van de waargenomen kwaliteit van het merk of op basis van de basis van de reputatie van de merkeigenaar.

Merkbekendheid Bewerken

Merkbekendheid omvat het vermogen van een klant om merken, logo's en merkreclame te herinneren en/of te herkennen. Merken helpen klanten te begrijpen welke merken of producten tot welke product- of servicecategorie behoren. Merken helpen klanten om de constellatie van voordelen van individuele merken te begrijpen, en hoe een bepaald merk binnen een categorie zich onderscheidt van zijn concurrerende merken, en zo helpt het merk klanten en potentiële klanten te begrijpen welk merk aan hun behoeften voldoet. Het merk biedt de klant dus een kortere weg om inzicht te krijgen in de verschillende product- of dienstenaanbiedingen die deel uitmaken van een bepaalde categorie.

Merkbekendheid is een belangrijke stap in het aankoopbeslissingsproces van de klant, aangezien een vorm van bekendheid een voorwaarde is voor aankoop. Dat wil zeggen, klanten zullen een merk niet overwegen als ze zich er niet van bewust zijn. [75] Merkbekendheid is een belangrijk onderdeel om de effectiviteit van zowel de identiteit van een merk als de communicatiemethoden te begrijpen. [76] Succesvolle merken zijn merken die consequent een hoge mate van merkbekendheid genereren, omdat dit vaak [ kwantificeren ] de cruciale factor zijn bij het veiligstellen van klanttransacties. [77] Er zijn verschillende vormen van merkbekendheid te onderscheiden. Elke vorm weerspiegelt een andere fase in het cognitieve vermogen van een klant om het merk in een bepaalde omstandigheid aan te spreken. [10]

Marketeers identificeren doorgaans twee verschillende soorten merkbekendheid, namelijk: merk terugroepen (ook gekend als terugroepen zonder hulp of af en toe spontane herinnering) en merk herkenning (ook gekend als ondersteunde merkherinnering). [78] Dit soort bewustzijn werkt op totaal verschillende manieren met belangrijke implicaties voor marketingstrategie en reclame.

  • De meeste bedrijven streven naar "Top-of-mind" wat gebeurt wanneer een merk in de geest van een consument opduikt wanneer hem wordt gevraagd om merken in een productcategorie te noemen. Wanneer iemand bijvoorbeeld wordt gevraagd om een ​​type gezichtstissue te noemen, zal het algemene antwoord, "Kleenex", een top-of vertegenwoordigen -mind brand Top-of-mind awareness is een speciaal geval van merkherinnering.
  • Merkherinnering (ook gekend als zonder hulp merkbekendheid of spontaan bewustzijn) verwijst naar het merk of de reeks merken die een consument uit het geheugen kan halen wanneer daarom wordt gevraagd met een productcategorie
  • Merk herkenning (ook gekend als geholpen merkbekendheid) treedt op wanneer consumenten een lijst met merken zien of lezen en hun bekendheid met een bepaald merk pas uitdrukken nadat ze het als een soort geheugensteun hebben gehoord of gezien.
  • Strategisch bewustzijn doet zich voor wanneer een merk niet alleen top-of-mind is voor consumenten, maar ook onderscheidende kwaliteiten heeft die consumenten als beter beschouwen dan andere merken in de specifieke markt. Het (de) onderscheid(en) waarmee een product zich onderscheidt van de concurrentie is/zijn ook bekend [door wie?] als het unique selling point of USP.

Merkherkenning Bewerken

Merk herkenning is een van de eerste fasen van merkbekendheid en valideert of een klant zich herinnert dat hij vooraf is blootgesteld aan het merk. [77] Merkherkenning (ook bekend als ondersteunde merkherinnering) verwijst naar het vermogen van consumenten om een ​​merk correct te onderscheiden wanneer ze ermee in contact komen. Dit vereist niet noodzakelijk dat de consumenten de merknaam identificeren of herinneren. Wanneer klanten merkherkenning ervaren, worden ze getriggerd door een visuele of verbale cue. [10] Als de klant bijvoorbeeld wil voldoen aan een categoriebehoefte zoals toiletpapier, krijgt de klant eerst meerdere merken te zien waaruit hij kan kiezen. Zodra de klant visueel of verbaal wordt geconfronteerd met een merk, herinnert hij/zij zich misschien dat hij/zij eerder met het merk kennis heeft gemaakt. Wanneer ze een soort cue krijgen, vertonen consumenten die in staat zijn om het specifieke geheugenknooppunt dat naar het merk verwees op te halen, merkherkenning. [10] Vaak helpt deze vorm van merkbekendheid klanten bij het kiezen van het ene merk boven het andere wanneer ze worden geconfronteerd met een aankoopbeslissing met weinig betrokkenheid. [79]

Merkherkenning is vaak de vorm van merkbekendheid die actief is in winkelomgevingen. Wanneer een product wordt gepresenteerd op het verkooppunt of na het bekijken van de visuele verpakking, kunnen consumenten het merk herkennen en het mogelijk associëren met attributen of betekenissen die zijn verkregen door blootstelling aan promotie of mond-tot-mondreclame . [80] In tegenstelling tot merkherinnering, waar maar weinig consumenten zich spontaan een merknaam binnen een bepaalde categorie kunnen herinneren, is een groter aantal consumenten doorgaans in staat om deze te herkennen wanneer daarom wordt gevraagd naar een merknaam.

Merkherkenning is het meest succesvol wanneer mensen herkenning kunnen opwekken zonder expliciet te worden blootgesteld aan de naam van het bedrijf, maar door middel van visuele betekenaars zoals logo's, slogans en kleuren. [81] Disney heeft bijvoorbeeld met succes zijn specifieke scriptlettertype (oorspronkelijk gemaakt voor Walt Disney's 'signature'-logo) van een merknaam voorzien, dat het gebruikte in het logo voor go.com.

Merkherinnering Bewerken

In tegenstelling tot merkherkenning, merk terugroepen (ook gekend als zonder hulp merk terugroepen of spontane merkherinnering) is het vermogen van de klant om het merk correct uit het geheugen op te halen. [10] In plaats van te kunnen kiezen uit meerdere merken om aan een behoefte te voldoen, worden consumenten eerst geconfronteerd met een behoefte en moeten ze vervolgens een merk uit hun geheugen oproepen om aan die behoefte te voldoen. Dit niveau van merkbekendheid is sterker dan merkherkenning, omdat het merk stevig in het geheugen van de consument moet worden gecementeerd om ongestoorde herinnering mogelijk te maken. [77] Dit geeft het bedrijf een enorm voordeel ten opzichte van zijn concurrenten, omdat de klant al bereid is om het op de markt beschikbare aanbod van het bedrijf te kopen of op zijn minst kent. Merkherinnering is dus een bevestiging dat eerdere brandingcontactpunten met succes zijn gefermenteerd in de hoofden van de consumenten. [79]

Marketingmix-modellering kan marketingleiders helpen de manier waarop ze marketingbudgetten besteden te optimaliseren om de impact op merkbekendheid of op verkoop te maximaliseren. Het beheren van merken voor waardecreatie zal vaak gepaard gaan met het toepassen van marketingmix-modelleringstechnieken in combinatie met merkwaardering. [ citaat nodig ]

Merken bestaan ​​doorgaans uit verschillende elementen, zoals: [82]

  • naam: het woord of de woorden die worden gebruikt om een ​​bedrijf, product, dienst of concept te identificeren
  • logo: het visuele handelsmerk dat een merk identificeert
  • slogan of slogan: "The Quicker Picker Upper" wordt geassocieerd met [door wie?] met Bounty papieren handdoeken
  • graphics: het "dynamische lint" is een handelsmerk van het merk Coca-Cola
  • vormen: de kenmerkende vormen van de Coca-Cola-fles en van de Volkswagen Kever zijn handelsmerkelementen van die merken
  • kleuren: de onmiddellijke herkenning die consumenten hebben als ze Tiffany & Co.'s Robin's Egg Blue zien (Pantone No. 1837). Tiffany & Co.'s handelsmerk de kleur in 1998. [83]
  • geluiden: een uniek deuntje of een reeks noten kan een merk aanduiden. NBC's klokkenspel is een beroemd voorbeeld.
  • geuren: de geur van roos-jasmijn-musk van Chanel No. 5 is een handelsmerk
  • smaken: Kentucky Fried Chicken heeft zijn speciale recept van elf kruiden en specerijen voor gebakken kip als handelsmerk vastgelegd
  • bewegingen: Lamborghini heeft de opwaartse beweging van zijn autodeuren als handelsmerk vastgelegd

Merkcommunicatie Bewerken

Hoewel merkidentiteit een fundamentele troef is voor de equity van een merk, zou de waarde van de merkidentiteit achterhaald zijn zonder voortdurende merkcommunicatie. [84] Geïntegreerde marketingcommunicatie (IMC) heeft betrekking op de manier waarop een merk een duidelijke, consistente boodschap overbrengt aan zijn belanghebbenden. [76] Vijf belangrijke componenten omvatten IMC: [65]

  1. Adverteren
  2. Verkooppromoties
  3. Directe marketing
  4. Persoonlijke verkoop
  5. Publieke relaties

De effectiviteit van de communicatie van een merk wordt bepaald door hoe nauwkeurig de klant de beoogde boodschap van het merk waarneemt via zijn IMC. Hoewel IMC een breed strategisch concept is, worden de meest cruciale merkcommunicatie-elementen gelokaliseerd [ door wie? ] naar hoe het merk een boodschap stuurt en welke touchpoints het merk gebruikt om in contact te komen met zijn klanten. [76]

Men kan het traditionele communicatiemodel analyseren in verschillende opeenvolgende stappen: [65]

  • Ten eerste wil een bron/zender een boodschap overbrengen aan een ontvanger. Deze bron moet het bedoelde bericht coderen op een manier die de ontvanger mogelijk zal begrijpen. [76]
  • Na de coderingsfase is de vorming van het bericht voltooid en wordt het weergegeven via een geselecteerd kanaal. [85] In IMC kunnen kanalen media-elementen bevatten zoals reclame, public relations, verkooppromoties, enz. [76]
  • Het is op dit punt waar het bericht vaak afwijkt van zijn oorspronkelijke doel, omdat het bericht door het proces moet gaan om te worden gedecodeerd, wat vaak kan leiden tot onbedoelde verkeerde interpretatie. [85]
  • Ten slotte haalt de ontvanger het bericht op en probeert te begrijpen wat de afzender wilde weergeven. Vaak kan een bericht onjuist worden ontvangen vanwege ruis in de markt, die wordt veroorzaakt door "...ongeplande ruis of vervorming tijdens het communicatieproces". [65]
  • De laatste fase van dit proces is wanneer de ontvanger reageert op het bericht, dat door de oorspronkelijke afzender als feedback wordt ontvangen. [67]

Wanneer een merk een merkidentiteit communiceert aan een ontvanger, bestaat het risico dat de ontvanger de boodschap verkeerd interpreteert. Daarom moet een merk geschikte communicatiekanalen gebruiken om een ​​positieve "... invloed uit te oefenen op hoe de psychologische en fysieke aspecten van een merk worden waargenomen". [86]

Om merken effectief met klanten te laten communiceren, moeten marketeers "... alle contactpunten of contactbronnen die een klant met het merk heeft in overweging nemen". [87] Aanraakpunten vertegenwoordigen het kanaalstadium in het traditionele communicatiemodel, waar een bericht van de zender naar de ontvanger gaat. Elk punt waarop een klant interactie heeft met het merk - of hij nu naar een televisiereclame kijkt, via mond-tot-mondreclame over een merk hoort of zelfs een merkkenteken opmerkt - definieert een contactpunt. volgens Dahlen et al. (2010) heeft elk contactpunt het "...potentieel om positieve - of negatieve - associaties toe te voegen aan het merkvermogen" [86] Het IMC van een merk moet dus op samenhangende wijze positieve berichten overbrengen via geschikte contactpunten die verband houden met zijn doelmarkt. Eén methode omvat het gebruik van sensorische stimuli-aanraakpunten om de emotie van de klant te activeren. [87] Als een merk bijvoorbeeld consequent een aangename geur als primair contactpunt gebruikt, heeft het merk een veel grotere kans om een ​​positief blijvend effect op de zintuigen en het geheugen van zijn klanten te creëren. [67] Een andere manier waarop een merk ervoor kan zorgen dat het het beste communicatiekanaal gebruikt, is door zich te concentreren op contactpunten die passen bij bepaalde gebieden die verband houden met de klantervaring. [65] Zoals gesuggereerd in figuur 2, houden bepaalde contactpunten verband met een specifieke fase in de betrokkenheid van de klant bij het merk. Een merk kan bijvoorbeeld herkennen dat contactmomenten voor advertenties het meest effectief zijn tijdens de pre-aankoopervaringsfase, daarom kunnen ze hun advertenties richten op nieuwe klanten in plaats van op bestaande klanten. Over het algemeen heeft een merk het vermogen om de merkwaarde te versterken door IMC-brandingcommunicatie te gebruiken via contactpunten. [87]

Merkcommunicatie is belangrijk bij het verzekeren van merksucces in de zakenwereld en verwijst naar hoe bedrijven hun merkboodschappen, kenmerken en attributen doorgeven aan hun consumenten. [88] Een methode van merkcommunicatie die bedrijven kunnen benutten, is elektronische mond-tot-mondreclame (eWOM). EWoM is een relatief nieuw [ wanneer? ] aanpak geïdentificeerd [ door wie? ] om met consumenten te communiceren. Een populaire methode van eWOM omvat sociale netwerksites (SNS's) zoals Twitter. [89] Uit een onderzoek bleek dat consumenten hun relatie met een merk als hechter beschouwden als dat merk actief was op een specifieke sociale-mediasite (Twitter). Onderzoek wees verder uit dat hoe meer consumenten 'retweeten' en met een merk communiceerden, hoe meer ze het merk vertrouwden. Dit suggereert dat een bedrijf zou kunnen kijken naar een campagne op sociale media om het vertrouwen en de loyaliteit van de consument te winnen en om merkboodschappen te communiceren.

McKee (2014) heeft ook gekeken naar merkcommunicatie en stelt dat een bedrijf bij het communiceren van een merk moet proberen de boodschap te vereenvoudigen, omdat dit zal leiden tot meer waarde en een grotere kans dat de doelconsument zich het merk herinnert en herkent. [90]

In 2012 verklaarde Riefler dat als het bedrijf dat een merk communiceert een wereldwijde organisatie is of toekomstige mondiale doelen heeft, dat bedrijf moet zoeken naar een communicatiemethode die wereldwijd aantrekkelijk is voor hun consumenten, en vervolgens een communicatiemethode moet kiezen waarmee internationaal wordt gecommuniceerd. begrepen. [91] Een manier waarop een bedrijf dit kan doen, is door de merknaam van een product of dienst te kiezen, aangezien deze naam geschikt moet zijn voor de markt die het wil betreden. [92]

Het is belangrijk dat als een bedrijf een wereldwijde markt wil ontwikkelen, de bedrijfsnaam ook geschikt moet zijn in verschillende culturen en niet aanstootgevend of verkeerd begrepen moet worden. [93] Bij het communiceren van een merk moet een bedrijf zich ervan bewust zijn dat ze niet alleen hun merkboodschap visueel moeten communiceren en moeten profiteren van het uitbeelden van hun boodschap door middel van multisensorische informatie. [94] In een artikel wordt gesuggereerd dat andere zintuigen, naast het gezichtsvermogen, moeten worden aangesproken bij het communiceren van een merk met consumenten. [95] Zo kan een jingle of achtergrondmuziek een positief effect hebben op merkherkenning, koopgedrag en merkherinnering.

Daarom moeten bedrijven, wanneer ze een merk willen communiceren met gekozen consumenten, een communicatiekanaal onderzoeken dat het meest geschikt is voor hun korte- en langetermijndoelstellingen en een communicatiemethode kiezen die het meest waarschijnlijk voldoet aan [ verduidelijking nodig ] door hun gekozen consumenten. [91] De match-up tussen het product, de levensstijl van de consument en de endorser is belangrijk voor de effectiviteit van merkcommunicatie.

Merknaam Bewerken

De term "merknaam" wordt vrij vaak door elkaar gebruikt met "merk", hoewel het correcter wordt gebruikt om specifiek geschreven of gesproken taalkundige elementen van een product aan te duiden. In deze context is een "merknaam" een type handelsmerk, als de merknaam uitsluitend de merkeigenaar identificeert als de commerciële bron van producten of diensten. Een merkeigenaar kan proberen eigendomsrechten met betrekking tot een merknaam te beschermen door middel van handelsmerkregistratie - dergelijke handelsmerken worden "geregistreerde handelsmerken" genoemd. Reclamewoordvoerders zijn ook onderdeel geworden van sommige merken, bijvoorbeeld: Mr. Whipple van Charmin toiletpapier en Tony the Tiger van Kellogg's Frosted Flakes. Een merk waarderen door merkwaardering of het gebruik van marketingmix-modelleringstechnieken is iets anders dan het waarderen van een handelsmerk.

Soorten merknamen Bewerken

Merknamen zijn er in vele stijlen. [96] Een paar zijn onder meer:

  • initialisme: een naam gemaakt van initialen, zoals "UPS" of "IBM"
  • beschrijvend: namen die een productvoordeel of -functie beschrijven, zoals "Whole Foods" of "Toys R' Us"
  • alliteratie en rijm: namen die leuk zijn om te zeggen en die in je hoofd blijven hangen, zoals "Reese's Pieces" of "Dunkin' Donuts"
  • suggestief: namen die een levendig beeld kunnen oproepen, zoals "Amazon" of "Crest"
  • neologismen: volledig verzonnen woorden, zoals "Wii" of "Häagen-Dazs"
  • vreemd woord: overname van een woord uit een andere taal, zoals "Volvo" of "Samsung"
  • namen van de oprichters: de namen van echte mensen gebruiken (vooral de achternaam van een oprichter), zoals "Hewlett-Packard", "Dell", "Disney", "Stussy" of "Mars"
  • geografie: naamgeving voor regio's en oriëntatiepunten, zoals "Cisco" of "Fuji Film"
  • verpersoonlijking: namen nemen uit mythen, zoals "Nike" of uit de hoofden van reclamemensen, zoals "Betty Crocker"
  • punny: sommige merken creëren hun naam door een gekke woordspeling te gebruiken, zoals "Lord of the Fries", "Wok on Water" of "Eggs Eggscetera"
  • samentrekking: meerdere woorden combineren om er één te maken, zoals "Microsoft" ("microcomputer" en "software"), "Comcast" ("communicatie" en "uitzending"), "Evernote" ("voor altijd" en "opmerking"), "Vodafone" ("stem", "data", "telefoon")

Het associëren van een product of dienst met een merk is onderdeel geworden van de popcultuur. De meeste producten hebben een soort merkidentiteit, van gewoon keukenzout tot designerjeans. Een merknaam is een merknaam die in de volksmond een algemene term is geworden voor een product of dienst, zoals pleister, nylon of Kleenex, die vaak worden gebruikt om elk merk zelfklevend verband te beschrijven, elk type kousen of elk merk gezichtsverzorging weefsel respectievelijk. Xerox is bijvoorbeeld synoniem geworden met het woord 'kopiëren'.

Merklijn Bewerken

Een merklijn maakt de introductie van verschillende subtypes van een product mogelijk onder een gemeenschappelijke, idealiter reeds gevestigde merknaam. Voorbeelden zijn de individuele Kinder Chocolates van Ferrero SA, de subtypes van Coca-Cola of speciale edities van populaire merken. Zie ook merkextensie.

Open Knowledge Foundation creëerde in december 2013 het BSIN (Brand Standard Identification Number). BSIN is universeel en wordt gebruikt door de Open Product Data Working Group [97] van de Open Knowledge Foundation om een ​​merk aan een product toe te kennen. De OKFN Brand-repository is van cruciaal belang voor de Open Data-beweging.

Merkidentiteit Bewerken

De uitdrukking van een merk - inclusief de naam, het handelsmerk, de communicatie en de visuele uitstraling - is merkidentiteit. [98] Omdat de identiteit wordt samengesteld door de merkeigenaar, weerspiegelt het hoe de eigenaar wil de consument om het merk waar te nemen – en bij uitbreiding het merkbedrijf, de organisatie, het product of de dienst. Dit in tegenstelling tot het merkimago, dat het mentale beeld van een merk van een klant is. [98] De merkeigenaar zal de kloof tussen het merkimago en de merkidentiteit proberen te overbruggen. Merkidentiteit is van fundamenteel belang voor de herkenning van de consument en symboliseert de differentiatie van het merk van concurrenten. Merkidentiteit verschilt van het merkimago.

Merkidentiteit is wat de eigenaar wil communiceren met zijn potentiële consumenten. Na verloop van tijd kan de merkidentiteit van een product echter verwerven (evolueren) en nieuwe kenmerken verkrijgen vanuit het perspectief van de consument, maar niet noodzakelijkerwijs vanuit de marketingcommunicatie, een eigenaar dringt door tot gerichte consumenten. Daarom doen bedrijven onderzoek naar merkassociaties van consumenten.

De merkidentiteit werkt als richtlijn, als het kader waarin een merk zal evolueren en zichzelf zal definiëren, of in de woorden van David Aaker, "... een unieke reeks merkassociaties die de merkstrateeg wil creëren of behouden."

Volgens Kapferer (2007) zijn er 6 facetten aan de identiteit van een merk:

  • Lichaamsbouw: De fysieke kenmerken en iconografie van uw merk (zoals de Nike swoosh of de oranje pantone van easyJet).
  • Persoonlijkheid: de persona, hoe een merk communiceert met hun publiek, dat tot uiting komt in de tone of voice, ontwerpmiddelen en dit vervolgens op een coherente manier integreert in communicatie-touchpoints.
  • Cultuur: de waarden, de principes waarop een merk zijn gedrag baseert. Google bijvoorbeeld flexibele kantooruren en een leuke omgeving zodat de medewerkers zich gelukkig en creatief voelen op het werk.
  • Reflectie: De "stereotypische gebruiker" van het merk. Een merk wordt waarschijnlijk gekocht door verschillende kopersprofielen, maar ze zullen een persoon hebben die ze in hun campagnes gebruiken. Bijvoorbeeld Lou Yetu en het Parijse chique profiel.
  • Relatie: de band tussen een merk en zijn klanten, en de verwachtingen van de klant van het merk (de ervaring die verder gaat dan het tastbare product). Zoals garanties of diensten tijdens en na aankoop helpen om een ​​duurzame relatie te behouden en het vertrouwen van de consument te behouden.

Zelfbeeld: hoe een merk-klant hun ideale zelf portretteert - hoe ze eruit willen zien en zich willen gedragen waar ze naar streven - merken kunnen hun boodschap daarop afstemmen en de ambities van het merk die van hen weerspiegelen.

Visuele merkidentiteit Bewerken

Een merk kan ook door een bedrijf worden gebruikt om klanten aan te trekken, als het merk van een bedrijf goed ingeburgerd is en goodwill heeft. De herkenning en perceptie van een merk wordt sterk beïnvloed door de visuele presentatie ervan. De visuele identiteit van een merk is de algehele uitstraling van de communicatie. Effectieve visuele merkidentiteit wordt bereikt door het consistente gebruik van bepaalde visuele elementen om onderscheid te maken, zoals specifieke lettertypen, kleuren en grafische elementen. De kern van elke merkidentiteit is een merk, of logo. In de Verenigde Staten kwamen merkidentiteit en logo-ontwerp natuurlijk voort uit de modernistische beweging in de jaren vijftig en waren sterk gebaseerd op de principes van die beweging - eenvoud (Ludwig Mies van der Rohe's principe van "Less is more") en geometrische abstractie. Deze principes kunnen worden waargenomen in het werk van de pioniers van de praktijk van visuele merkidentiteitsontwerp, zoals Paul Rand en Saul Bass. Als onderdeel van de merkidentiteit van een bedrijf moet een logo de boodschapstrategie van het bedrijf aanvullen.Een effectief logo is eenvoudig, gedenkwaardig en werkt goed in elk medium, inclusief zowel online als offline toepassingen.

Kleur is een bijzonder belangrijk element van de visuele merkidentiteit en kleurtoewijzing biedt een effectieve manier om ervoor te zorgen dat kleur bijdraagt ​​aan differentiatie in een visueel rommelige markt. [99]

Merkvertrouwen Bewerken

Merkvertrouwen is de intrinsieke 'geloofwaardigheid' die elke entiteit oproept. In de commerciële wereld heeft het immateriële aspect van merkvertrouwen op veel intrigerende manieren invloed op het gedrag en de prestaties van zijn zakelijke belanghebbenden. Het creëert de basis van een sterke merkverbinding met alle belanghebbenden, waarbij eenvoudig bewustzijn wordt omgezet in een sterke betrokkenheid. [100] Dit verandert op zijn beurt normale mensen die een indirect of direct belang hebben in de organisatie in toegewijde ambassadeurs, wat leidt tot bijkomende voordelen zoals gemakkelijkere acceptatie van merkextensies, de perceptie van premium en acceptatie van tijdelijke kwaliteitstekorten. Merkvertrouwen wordt vaak gebruikt als een belangrijk onderdeel van de ontwikkeling van het imago van het bedrijf wereldwijd. Buitenlandse bedrijven zullen vaak namen gebruiken die geassocieerd worden met kwaliteit, om het merk zelf toe te vertrouwen. Een voorbeeld is een Chinees bedrijf dat een Duitse naam gebruikt.

Het rapport over merkvertrouwen is gesyndiceerd primair onderzoek dat deze maatstaf van merkvertrouwen heeft uitgewerkt. Het is het resultaat van de actie, het gedrag, de communicatie en de houding van een entiteit, waarbij de meeste vertrouwensresultaten voortkomen uit de actiecomponent. De actie van de entiteit is het belangrijkst bij het creëren van vertrouwen bij al die doelgroepen die rechtstreeks betrokken zijn bij het merk, de primaire ervaring die primaire doelgroepen draagt. De communicatiemiddelen spelen echter een cruciale rol bij het overbrengen van de vertrouwenservaring naar doelgroepen die het merk nog nooit hebben ervaren, het allerbelangrijkste secundaire publiek.

Merkpariteit Bewerken

Merkpariteit is de perceptie van de klanten dat sommige merken gelijkwaardig zijn. [101] Dit betekent dat kopers binnen een groep geaccepteerde merken zullen kopen in plaats van één specifiek merk te kiezen. Wanneer merkpariteit actief is, is kwaliteit vaak geen groot probleem, omdat consumenten denken dat er slechts kleine kwaliteitsverschillen bestaan. In plaats daarvan is het belangrijk om merkwaarde te hebben, wat "de perceptie is dat een goed of dienst met een bepaalde merknaam anders, beter en betrouwbaarder is", aldus Kenneth E Clow. [102]

Het oorspronkelijke doel van branding was om het proces van het identificeren en onderscheiden van producten te vereenvoudigen. Na verloop van tijd begonnen fabrikanten merkboodschappen te gebruiken om het merk een unieke persoonlijkheid te geven. Merken gingen een prestatie- of voordeelbelofte omarmen, zeker voor het product, maar uiteindelijk ook voor het bedrijf achter het merk.

Tegenwoordig spelen merken een veel grotere rol. De kracht van merken om snel een complexe boodschap over te brengen, met emotionele impact en met het vermogen van merken om media-aandacht te trekken, maakt ze tot ideale instrumenten in de handen van activisten. [103] Cultureel conflict over de betekenis van een merk heeft ook invloed op de verspreiding van een innovatie. [104]

Tijdens de Covid-19-pandemie probeerde 75% van de Amerikaanse klanten verschillende winkels, websites of merken, en 60% van hen verwacht nieuwe merken of winkels te integreren in hun post-pandemische leven. Als merken manieren kunnen vinden om mensen te helpen zich empowered te voelen en het gevoel van controle terug te krijgen in onzekere tijden, kunnen ze mensen helpen om opnieuw verbinding te maken en te genezen (en daarvoor gewaardeerd te worden). [105]

Bedrijfsnaam Bewerken

Vaak, vooral in de industriële sector, zullen merkingenieurs de naam van een bedrijf promoten. Precies hoe de bedrijfsnaam zich verhoudt tot product- en servicenamen maakt deel uit van een merkarchitectuur. Beslissingen over bedrijfsnamen en productnamen en hun relatie zijn afhankelijk van meer dan een dozijn strategische overwegingen. [106]

In dit geval wordt een sterke merknaam (of bedrijfsnaam) het vehikel voor de marketing van een reeks producten (bijvoorbeeld Mercedes-Benz of Black & Decker) of een reeks dochterondernemingen (zoals Cadbury Dairy Milk, Cadbury Flake , of Cadbury Fingers in het VK).

Naamsveranderingen van bedrijven bieden met name sterke voorbeelden van merkgerelateerde beslissingen. [107] Een naamsverandering kan wijzen op een ander eigenaarschap of nieuwe productrichtingen. [108] Zo ontstond de naam Unisys in 1986 toen Burroughs UNIVAC kocht en oprichtte en de nieuwe naam International Business Machines in 1924 een verbreding van de reikwijdte betekende van de oorspronkelijke naam, de Computing-Tabulating-Recording Company. Een verandering in de bedrijfsnaamgeving kan ook een rol spelen bij het trachten een ongewenst imago af te werpen: zo hebben Werner Erhard and Associates zijn activiteiten in 1991 omgedoopt tot Landmark Education, op een moment dat publiciteit in een 60 minuten Onderzoeksrapport uitzending wierp de merken est en Werner Erhard in een negatief daglicht, [109] en Union Carbide India Limited werd Eveready Industries India in 1994 na de ramp in Bhopal van 1984

Individuele branding Bewerken

Marketeers associëren afzonderlijke producten of lijnen met afzonderlijke merknamen - zoals Seven-Up, Kool-Aid of Nivea Sun (Beiersdorf - die kunnen concurreren met andere merken van hetzelfde bedrijf (Unilever is bijvoorbeeld eigenaar van Persil, Omo, Surf en Lynx).

Challenger-merken Bewerken

Een challenger-merk is een merk in een branche waar het noch de marktleider noch een nichemerk is. Challenger-merken worden gecategoriseerd op basis van een mentaliteit die stelt dat ze zakelijke ambities hebben die verder gaan dan conventionele middelen en de intentie hebben om verandering in een sector te brengen.

Merkstrategie voor meerdere producten Bewerken

Multiproduct-brandingstrategie is wanneer een bedrijf één naam gebruikt voor al zijn producten in een productklasse. Wanneer de handelsnaam van het bedrijf wordt gebruikt, wordt multiproduct branding ook wel corporate branding, family branding of paraplu branding genoemd. Voorbeelden van bedrijven die corporate branding gebruiken zijn Microsoft, Samsung, Apple en Sony, aangezien de merknaam van het bedrijf identiek is aan hun handelsnaam. Andere voorbeelden van multiproduct-brandingstrategie zijn Virgin en Church & Dwight. Virgin, een multinationale conglomeraat, gebruikt het op punk geïnspireerde, handgeschreven rode logo met het iconische vinkje voor al zijn producten, variërend van luchtvaartmaatschappijen, heteluchtballonnen, telecommunicatie tot gezondheidszorg. Church & Dwight, een fabrikant van huishoudelijke producten, gebruikt de merknaam van de familie Arm & Hammer voor al zijn producten die zuiveringszout als hoofdbestanddeel bevatten. Een multiproduct-brandingstrategie heeft veel voordelen. Het profiteert van de merkwaarde doordat consumenten die een goede ervaring hebben met het product dit positieve oordeel op hun beurt weer doorgeven aan aanvullende objecten in dezelfde productklasse met dezelfde naam. Bijgevolg maakt de multiproduct-brandingstrategie productlijnuitbreiding mogelijk.

Productlijnextensie Bewerken

Een productlijnuitbreiding is de procedure om een ​​nieuw marktsegment in zijn productklasse te betreden door middel van een huidige merknaam. Een voorbeeld hiervan is de Campbell Soup Company, voornamelijk een producent van soepen in blik. Ze gebruiken een multiproduct-brandingstrategie door middel van uitbreidingen van soeplijnen. Ze hebben meer dan 100 soepsmaken met variëteiten zoals gewone Campbell-soep, gecondenseerde, dikke, vers gebrouwen, biologische en soep voor onderweg. Deze aanpak wordt als gunstig beschouwd omdat het kan leiden tot lagere promotiekosten en minder reclame omdat op alle producten dezelfde naam wordt gebruikt, waardoor de naamsbekendheid toeneemt. Hoewel lijnuitbreiding mogelijk negatieve resultaten heeft, waarvan één is dat andere items in de lijn van het bedrijf benadeeld kunnen worden vanwege de verkoop van de extensie. Line extensions werken op hun best wanneer ze een verhoging van de bedrijfsinkomsten opleveren door nieuwe kopers te lokken of door verkopen van concurrenten weg te nemen.

Subbranding bewerken

Subbranding wordt gebruikt door bepaalde multiproduct-brandingbedrijven. Subbranding voegt een bedrijfs-, familie- of overkoepelend merk samen met de introductie van een nieuw merk om een ​​deel van een productlijn te onderscheiden van andere in het hele merksysteem. Subbranding helpt bij het formuleren en construeren van aanbiedingen. Het kan de identiteit van een merk veranderen, aangezien subbranding associaties van het moedermerk kan wijzigen. Voorbeelden van succesvolle subbranding zijn te zien via Gatorade en Porsche. Gatorade, een fabrikant van voedingsmiddelen en dranken met een sportthema, introduceerde Gatorade G2, een caloriearme lijn van Gatorade-drankjes. Evenzo brengt Porsche, een gespecialiseerde autofabrikant, met succes zijn lagere lijn, Porsche Boxster en duurdere lijn, Porsche Carrera, op de markt.

Merkextensie Bewerken

Merkextensie is het systeem waarbij een huidige merknaam wordt gebruikt om een ​​andere productklasse in te voeren. Het hebben van een sterke merkwaarde zorgt voor merkextensie. Toch heeft merkextensie zijn nadelen. Het risico bestaat dat te veel gebruik van één merknaam de markt kan oververzadigen, wat resulteert in een wazig en zwak merk voor de consument. Voorbeelden van merkextensie zijn te zien bij Kimberly-Clark en Honda. Kimberly-Clark is een bedrijf dat persoonlijke en gezondheidsproducten produceert en de merknaam Huggies kan uitbreiden naar een volledige lijn toiletartikelen voor peuters en baby's. Het succes van deze merkuitbreidingsstrategie blijkt uit de $ 500 miljoen aan jaarlijkse omzet die wereldwijd wordt gegenereerd. Evenzo heeft Honda dat hun gerenommeerde naam voor auto's gebruikt, zich verspreid naar andere producten zoals motorfietsen, elektrische apparatuur, motoren, robots, vliegtuigen en fietsen.

Co-branding Bewerken

Co-branding is een variant van merkextensie. Het is waar een enkel product wordt gemaakt door het combineren van twee merknamen van twee fabrikanten. Co-branding heeft zijn voordelen omdat het bedrijven in staat stelt nieuwe productklassen te betreden en een erkende merknaam in die productklasse te exploiteren. Een voorbeeld van een co-branding succes is Whitaker's samenwerking met Lewis Road Creamery om een ​​co-branded drank te creëren genaamd Lewis Road Creamery en Whittaker's Chocolate Milk. Dit product was een enorm succes op de Nieuw-Zeelandse markt en ging viraal.

Multibranding-strategie Bewerken

Multibranding-strategie is wanneer een bedrijf elk product een aparte naam geeft. Multibranding kan het beste worden gebruikt als aanpak wanneer elk merk bedoeld is voor een ander marktsegment. Multibranding wordt op verschillende manieren gebruikt, waarbij geselecteerde bedrijven hun merken groeperen op basis van prijs-kwaliteitssegmenten. Procter & Gamble (P&G), een multinationaal bedrijf in consumentengoederen dat meer dan 100 merken aanbiedt, elk geschikt voor verschillende consumentenbehoeften. Bijvoorbeeld Head & Shoulders dat consumenten helpt roos te verlichten in de vorm van een shampoo, Oral-B dat interdentale producten aanbiedt, Vicks dat hoest- en verkoudheidsproducten aanbiedt, en Downy dat droogvellen en wasverzachters aanbiedt. Andere voorbeelden zijn Coca-Cola, Nestlé, Kellogg's en Mars.

Deze aanpak resulteert meestal in hogere promotiekosten en advertenties. Dit komt doordat het bedrijf verplicht is consumenten en retailers bewust te maken van elke nieuwe merknaam zonder het voordeel van eerdere indrukken. Multibranding-strategie heeft veel voordelen. Er is geen risico dat een productstoring invloed heeft op andere producten in de lijn, aangezien elk merk uniek is voor elk marktsegment. Hoewel bepaalde grote multibandbedrijven zijn tegengekomen dat de kosten en moeilijkheid van het implementeren van een multibrandingstrategie de voordelen kunnen overschaduwen. Zo heeft Unilever, 's werelds op twee na grootste multinationale bedrijf voor consumptiegoederen, onlangs zijn merken gestroomlijnd van meer dan 400 merken om hun aandacht te richten op 14 merken met een omzet van meer dan 1 miljard euro. Unilever heeft dit bereikt door productverwijdering en verkoop aan andere bedrijven. Andere bedrijven met meerdere merken introduceren nieuwe productmerken als een beschermende maatregel om te reageren op concurrentie, de zogenaamde Fighting Brands of Fighter Brands.

Vechtende merken Bewerken

Het belangrijkste doel van het bestrijden van merken is om concurrerende merken uit te dagen. Zo introduceerde Qantas, de grootste luchtvaartmaatschappij van Australië, Jetstar om het op te nemen tegen de goedkope luchtvaartmaatschappij Virgin Australia (voorheen bekend als Virgin Blue). Jetstar is een Australische low-cost luchtvaartmaatschappij voor prijsbewuste reizigers, maar krijgt hierdoor veel negatieve recensies. Door de lancering van Jetstar kon Qantas wedijveren met Virgin Australia zonder dat de kritiek werd gelieerd aan Qantas vanwege de duidelijke merknaam.

Private branding strategie Bewerken

Private branding (ook bekend als reseller branding, private labelling, winkelmerken of eigen merken) is in populariteit toegenomen. Private branding is wanneer een bedrijf producten vervaardigt, maar het wordt verkocht onder de merknaam van een groothandelaar of detailhandelaar. Private branding is populair omdat het doorgaans hoge winsten oplevert voor fabrikanten en wederverkopers. De prijsstelling van huismerkproducten is meestal goedkoper in vergelijking met concurrerende merknamen. Consumenten worden vaak afgeschrikt door deze prijzen, omdat het een perceptie van lagere kwaliteit en standaard geeft, maar deze opvattingen verschuiven. [ citaat nodig ]

In Australië zijn hun toonaangevende supermarktketens, zowel Woolworths als Coles, verzadigd met winkelmerken (of huismerken). In de Verenigde Staten zijn bijvoorbeeld Paragon Trade Brands, Ralcorp Holdings en Rayovac belangrijke leveranciers van luiers, kruidenierswaren en huismerk alkalinebatterijen. Costco, Walmart, RadioShack, Sears en Kroger zijn grote retailers met hun eigen merknamen. Evenzo biedt Macy's, een keten van warenhuizen uit het middensegment, een brede catalogus van huismerken die exclusief voor hun winkels zijn, van merken als First Impressions, dat kleding voor pasgeborenen en baby's levert, Hotel Collection, dat luxe beddengoed en matrassen levert, en Tasso Elba, dat leveren Europees geïnspireerde herenkleding. Ze gebruiken een huismerkstrategie om zich specifiek op consumentenmarkten te richten.

Gemengde merkstrategie Bewerken

Bij een gemengde merkstrategie brengt een bedrijf producten op de markt onder zijn eigen naam (namen) en die van een wederverkoper, omdat het segment dat door de wederverkoper wordt aangetrokken, verschilt van zijn eigen markt. Elizabeth Arden, Inc., een groot Amerikaans cosmetica- en geurbedrijf, gebruikt bijvoorbeeld een gemengde merkstrategie. Het bedrijf verkoopt zijn merk Elizabeth Arden via warenhuizen en een lijn huidverzorgingsproducten bij Walmart met de merknaam "skin simple". Bedrijven zoals Whirlpool, Del Monte en Dial produceren dienovereenkomstig huismerken van huishoudelijke apparaten, voedsel voor huisdieren en zeep. Andere voorbeelden van een gemengde merkstrategie zijn Michelin, Epson, Microsoft, Gillette en Toyota. Michelin, een van de grootste bandenfabrikanten, stond Sears, een Amerikaanse winkelketen, toe om hun merknaam op de banden te plaatsen. Microsoft, een multinationaal technologiebedrijf, wordt serieus beschouwd als een technologiemerk voor bedrijven, maar het verkoopt zijn veelzijdige home entertainment-hub onder het merk Xbox om beter af te stemmen op de nieuwe en gekke identiteit. Gillette zorgde voor vrouwen met Gillette for Women, dat nu bekend staat als Venus. De lancering van Venus werd uitgevoerd om de vrouwelijke markt van de voorheen dominerende mannelijke scheermesindustrie te vervullen. Evenzo gebruikte Toyota, een autofabrikant, gemengde branding. In de VS werd Toyota beschouwd als een waardevol automerk dat zuinig en gezinsgericht was en bekend stond als een voertuig dat zelden kapot ging. Maar Toyota wilde voldoen aan een duurder marktsegment in het hogere segment, dus creëerden ze Lexus, de luxe autodivisie van premium auto's.

Attitude branding en iconische merken Bewerken

Attitude branding is de keuze om een ​​groter gevoel te vertegenwoordigen, wat helemaal niet per se verband houdt met het product of de consumptie van het product. Marketing die als attitude-branding wordt bestempeld, omvat die van Nike, Starbucks, The Body Shop, Safeway en Apple Inc. In het boek uit 1999 Geen logo, beschrijft Naomi Klein attitude branding als een "fetisjstrategie". [59] Schaefer en Kuehlwein analyseerden merken zoals Apple, Ben & Jerry's of Chanel en beschreven ze als 'Ueber-Brands' - merken die in staat zijn om "betekenis buiten het materiaal" te verkrijgen en te behouden. [110]

Een geweldig merk legt de lat hoger - het voegt een groter gevoel van doelgerichtheid toe aan de ervaring, of het nu de uitdaging is om je best te doen in sport en fitness, of de bevestiging dat het kopje koffie dat je drinkt er echt toe doet. – Howard Schultz (voorzitter, CEO en voorzitter van Starbucks)

Iconische merken worden gedefinieerd als aspecten die bijdragen aan de zelfexpressie en persoonlijke identiteit van de consument. Merken waarvan de waarde voor de consument voornamelijk voortkomt uit het hebben van identiteitswaarde, worden 'identiteitsmerken' genoemd. Sommige van deze merken hebben zo'n sterke identiteit dat ze min of meer culturele iconen worden, wat ze tot "iconische merken" maakt. Voorbeelden zijn: Apple, Nike en Harley-Davidson. Veel iconische merken vertonen bijna ritueel gedrag bij het kopen of consumeren van de producten.

Er zijn vier belangrijke elementen voor het creëren van iconische merken (Holt 2004):

  1. "Noodzakelijke voorwaarden" – De prestatie van het product moet minimaal acceptabel zijn, bij voorkeur met een reputatie van goede kwaliteit.
  2. "Mythen maken" - Een betekenisvol verhaal verzonnen door culturele insiders. Deze moeten door consumenten als legitiem worden beschouwd en worden gerespecteerd om verhalen te accepteren.
  3. "Culturele tegenstellingen" - Een soort van mismatch tussen de heersende ideologie en opkomende onderstromen in de samenleving. Met andere woorden, een verschil met hoe consumenten zijn en hoe ze zouden willen dat ze waren.
  4. "Het culturele merkbeheerproces" - Actief deelnemen aan het mythevormingsproces om ervoor te zorgen dat het merk zijn positie als icoon behoudt.

Schaefer en Kuehlwein stellen de volgende 'Ueber-Branding'-principes voor. Ze hebben ze afgeleid van het bestuderen van succesvolle moderne Prestige-merken en wat hen verheft boven massaconcurrenten en verder dan overwegingen van prestaties en prijs (alleen) in de hoofden van consumenten: [110]

  1. "Mission Incomparable" - Een gedifferentieerd en betekenisvol merkdoel hebben dat verder gaat dan 'geld verdienen'. [111] Regels instellen die dit doel volgen - zelfs als het in strijd is met de massamarketingmantra van "Consument is altijd baas/rechts".
  2. "Verlangen versus erbij horen" – Spelen met de tegengestelde verlangens van mensen naar Inclusie enerzijds en Exclusiviteit anderzijds.
  3. "Niet-verkopen" - Eerst en vooral proberen te verleiden door trots en provocatie, in plaats van te verkopen door middel van argumenten. [112]
  4. "Van mythe naar betekenis" - Gebruikmakend van de kracht van mythe - 'Ueber-verhalen' die mensen voor altijd hebben gefascineerd en geleid. [113]
  5. "Ziedaar!" – Het maken van producten en bijbehorende merkrituelen weerspiegelen de essentie van de merkmissie en -mythe.Waardoor het in het middelpunt van de belangstelling staat, terwijl het fris blijft.
  6. "Living the Dream" - De missie van het merk naleven als organisatie en door haar acties. Zo de merkmythe van binnenuit uitstralen, consequent en door alle merkuitingen heen. – Voor "Niets is zo vluchtig als een droom." [114]
  7. "Groei zonder einde" - Vermijden om gezien te worden als een alomtegenwoordige, verwaterende aantrekkingskracht van het merk. In plaats daarvan 'groeien met gravitas' door gebruik te maken van schaarste/hoge prijzen, 'zijwaartse expansie' en andere middelen. [115]

Branding zonder merk Bewerken

Onlangs heeft een aantal bedrijven met succes "geen merk"-strategieën gevolgd door verpakkingen te creëren die de eenvoud van generieke merknamen imiteren. Voorbeelden zijn het Japanse bedrijf Muji, wat in het Engels "No label" betekent (van 無印良品 - "Mujirushi Ryohin" - letterlijk, "No brand quality goods"), en het bedrijf No-Ad Sunscreen uit Florida. Hoewel er een duidelijk Muji-merk is, zijn Muji-producten niet gebrandmerkt. Deze no-brand-strategie betekent dat er weinig wordt uitgegeven aan advertenties of klassieke marketing en het succes van Muji wordt toegeschreven aan de mond-tot-mondreclame, de eenvoudige winkelervaring en de anti-brand-beweging. [116] [117] [118] "Geen merk"-branding kan worden opgevat als een type branding, aangezien het product opvalt door de afwezigheid van een merknaam. "Tapa Amarilla" of "Yellow Cap" in Venezuela in de jaren tachtig is een ander goed voorbeeld van een merkloze strategie. Het was eenvoudig te herkennen aan de kleur van de dop van dit schoonmaakproductenbedrijf.

Afgeleide merken Bewerken

In dat geval kan de leverancier van een sleutelcomponent, gebruikt door een aantal leveranciers van het eindproduct, zijn eigen positie borgen door die component als een op zichzelf staand merk te promoten. Het meest geciteerde voorbeeld is Intel, dat zich op de pc-markt positioneert met de slogan (en sticker) "Intel Inside".

Merkextensie en merkverdunning Bewerken

De bestaande sterke merknaam kan gebruikt worden als vehikel voor nieuwe of aangepaste producten. Veel mode- en designerbedrijven hebben merken uitgebreid naar geuren, schoenen en accessoires, huishoudtextiel, woondecoratie, bagage, (zonne-)brillen, meubels, hotels , enzovoort.

Mars breidde zijn merk uit naar ijs, Caterpillar naar schoenen en horloges, Michelin naar een restaurantgids, Adidas en Puma naar persoonlijke hygiëne. Dunlop breidde zijn merk uit van banden naar andere rubberproducten zoals schoenen, golfballen, tennisrackets en lijmen. Vaak verschilt het product niet van wat er nog meer op de markt is, behalve een merknaammarkering. Merk is productidentiteit.

Er is een verschil tussen merkextensie en lijnextensie. Een line extension is wanneer een huidige merknaam wordt gebruikt om een ​​nieuw marktsegment in de bestaande productklasse te betreden, met nieuwe variëteiten of smaken of maten. Toen Coca-Cola "Diet Coke" en "Cherry Coke" lanceerde, bleven ze binnen de productcategorie van oorsprong: niet-alcoholische koolzuurhoudende dranken. Procter &Gamble (P&G) breidde zijn sterke lijnen (zoals Fairy Soap) ook uit naar naburige producten (Fairy Liquid en Fairy Automatic) binnen dezelfde categorie, vaatwasmiddelen.

Het risico van overextensie is merkverwatering waarbij het merk zijn merkassociaties met een marktsegment, productgebied of kwaliteit, prijs of cachet verliest. [ citaat nodig ]

Social media merken Bewerken

In De betere muizenval: merkuitvinding in een mediademocratie (2012) stelt auteur en merkstrateeg Simon Pont dat sociale-mediamerken misschien wel de meest geëvolueerde versie van de merkvorm zijn, omdat ze zich niet op zichzelf maar op hun gebruikers richten. Door dit te doen, zijn sociale-mediamerken aantoonbaar charismatischer, in die zin dat consumenten worden gedwongen om tijd met hen door te brengen, omdat de tijd die wordt besteed wordt besteed aan het ontmoeten van fundamentele menselijke drijfveren die verband houden met verbondenheid en individualisme. "We dragen onze fysieke merken als badges, om ons te helpen definiëren - maar we gebruiken onze digitale merken om uit te drukken wie we zijn. Ze stellen ons in staat om te zijn, om onszelf een spiegel voor te houden, en het is duidelijk. We houden van wat we zien." [119]

Multi-merken Bewerken

Als alternatief kan een leverancier in een markt die gefragmenteerd is over een aantal merken, er bewust voor kiezen om geheel nieuwe merken te lanceren in schijnbare concurrentie met zijn eigen bestaande sterke merk (en vaak met identieke productkenmerken), simpelweg om een ​​deel van de aandelen van de markt die in ieder geval naar kleinere merken zal gaan. De grondgedachte is dat het hebben van 3 van de 12 merken in een dergelijke markt een groter algemeen aandeel geeft dan het hebben van 1 op 10 (zelfs als een groot deel van het aandeel van deze nieuwe merken wordt overgenomen van het bestaande). In de meest extreme vorm kan een leverancier die pioniert op een nieuwe markt waarvan hij denkt dat deze bijzonder aantrekkelijk zal zijn, er onmiddellijk voor kiezen om een ​​tweede merk te lanceren dat concurreert met het eerste, om te voorkomen dat anderen de markt betreden. Deze strategie staat algemeen bekend als een multibrandstrategie.

Individuele merknamen bieden natuurlijk meer flexibiliteit door toe te staan ​​dat een verscheidenheid aan verschillende producten, van verschillende kwaliteit, worden verkocht zonder de perceptie van de consument te verwarren over wat het bedrijf doet of producten van hogere kwaliteit te verdunnen.

Procter & Gamble is een toonaangevende exponent van deze benadering van branding, met maar liefst tien wasmiddelmerken op de Amerikaanse markt. Dit verhoogt ook het totale aantal "facings" dat het in de schappen van supermarkten ontvangt. Sara Lee, aan de andere kant, gebruikt de aanpak om de zeer verschillende onderdelen van het bedrijf gescheiden te houden - van Sara Lee-cakes via Kiwi-poetsmiddelen tot L'Eggs-panty's. In de hotelbranche gebruikt Marriott de naam Fairfield Inns voor zijn budgetketen (en Choice Hotels gebruikt Rodeway voor zijn eigen goedkopere hotels).

Kannibalisatie is een bijzondere uitdaging met een multi-brand strategiebenadering, waarbij het nieuwe merk zaken weghaalt van een gevestigd merk waarvan de organisatie ook eigenaar is. Dit kan acceptabel zijn (inderdaad te verwachten) als er over het geheel genomen een nettowinst is. Als alternatief kan het de prijs zijn die de organisatie bereid is te betalen voor het verschuiven van haar positie op de markt, waarbij het nieuwe product een fase in dit proces is.

Private labels Bewerken

Private label merken, ook wel huismerken genoemd, of winkelmerken zijn populair geworden. Waar de detailhandelaar een bijzonder sterke identiteit heeft (zoals Marks & Spencer in de kledingsector in het Verenigd Koninkrijk), kan dit 'eigen merk' zelfs concurreren met de sterkste merkleiders, en kan het beter presteren dan producten die anders niet sterk gebrandmerkt zijn.

Designer privélabels

Een relatief recente innovatie in de detailhandel is de introductie van designer private labels. Bij designer-private labels gaat het om een ​​samenwerkingscontract tussen een bekende modeontwerper en een retailer. Zowel de retailer als de ontwerper werken samen om goederen te ontwerpen met een populaire aantrekkingskracht, tegen prijzen die passen bij het budget van de consument. Voor verkooppunten geven dit soort samenwerkingen hen meer controle over het ontwerpproces en toegang tot exclusieve winkelmerken die mogelijk het winkelverkeer kunnen stimuleren.

In Australië biedt het warenhuis Myer nu bijvoorbeeld een reeks exclusieve designer-huismerken aan, waaronder Jayson Brundson, Karen Walker, Leona Edmiston, Wayne Cooper, Fleur Wood en 'L' voor Lisa Ho. [120] Een ander luxe warenhuis, David Jones, biedt momenteel 'Collette' aan voor de vooraanstaande Australische ontwerper, Collette Dinnigan, en heeft onlangs aangekondigd dat het van plan is het aantal exclusieve designermerken uit te breiden. [121] Target werkt samen met Danii Minogue om haar "Petites"-reeks te produceren. [122] Specsavers heeft de handen ineengeslagen met de ontwerper van Sydney, Alex Perry, om een ​​exclusief assortiment brilmonturen te creëren, terwijl Big W een frame in voorraad heeft dat is ontworpen door Peter Morrissey.

Individuele en organisatorische merken Bewerken

Met de ontwikkeling van het merk is Branding niet langer beperkt tot een product of dienst. [123] Er zijn soorten branding die individuen en organisaties behandelen als de producten die moeten worden gebrandmerkt. De meeste NGO's en non-profitorganisaties dragen hun merk als een fondsenwervend instrument. Het doel van de meeste NGO's is om een ​​sociale impact achter te laten, zodat hun merk geassocieerd wordt met specifieke sociale zaken. Amnesty International, Habitat for Humanity, Wereld Natuur Fonds en AIESEC behoren tot de meest erkende merken ter wereld. [124] NGO's en non-profitorganisaties gingen verder dan het gebruik van hun merken voor fondsenwerving om hun interne identiteit uit te drukken en hun sociale doelen en langetermijndoelstellingen te verduidelijken. Organisatiemerken hebben welbepaalde merkrichtlijnen en logovariabelen. [125]

Persoonlijke branding Bewerken

Employer branding Bewerken

Crowd-sourced branding Bewerken

Dit zijn merken die door "het publiek" voor het bedrijf zijn gemaakt, wat tegengesteld is aan de traditionele methode waarbij het bedrijf een merk creëert.

Gepersonaliseerde branding Bewerken

Veel bedrijven zijn begonnen met het gebruik van personalisatie-elementen in hun merkstrategieën, waarbij ze de klant of consument de mogelijkheid bieden om uit verschillende merkopties te kiezen of directe controle over het merk hebben. Voorbeelden hiervan zijn de #ShareACoke-campagne van Coca-Cola [ citaat nodig ] die de namen van mensen en plaatsnamen op hun flessen drukte om mensen aan te moedigen. AirBNB heeft de mogelijkheid gecreëerd voor gebruikers om hun eigen symbool voor de software te maken ter vervanging van het merk dat bekend staat als The Bélo. [126]

Nation branding (place branding en publieke diplomatie) Bewerken

Nation branding is een gebied van theorie en praktijk dat tot doel heeft de reputatie van landen te meten, op te bouwen en te beheren (nauw verwant aan place branding). Sommige toegepaste benaderingen, zoals een toenemend belang van de symbolische waarde van producten, hebben ertoe geleid dat landen hun onderscheidende kenmerken benadrukken. De branding en het imago van een natiestaat "en de succesvolle overdracht van dit imago naar zijn export - is net zo belangrijk als wat ze daadwerkelijk produceren en verkopen."

Bestemmingsbranding Bewerken

Destination branding is het werk van steden, staten en andere plaatsen om de locatie bij toeristen te promoten en extra inkomsten naar een belastinggrondslag te drijven. Deze activiteiten worden vaak ondernomen door overheden, maar kunnen ook het resultaat zijn van het werk van gemeenschapsverenigingen. De Destination Marketing Association International is de toonaangevende organisatie in de branche.

Merkbescherming Bewerken

Inbreuken op intellectueel eigendom, met name namaak, kunnen het consumentenvertrouwen aantasten en uiteindelijk de merkwaarde schaden. Merkbescherming is het geheel van preventieve, toezichthoudende en reactieve maatregelen die door merkeigenaren worden genomen om deze inbreuken en hun effect te elimineren, te verminderen of te verminderen.

Een dubbelganger merkimago of "DBI" is een denigrerend beeld of verhaal over een merk dat in de populaire cultuur circuleert. DBI-targets zijn doorgaans algemeen bekende en herkenbare merken. Het doel van DBI's is om de positieve merkbetekenissen die de merkeigenaren via hun marketingactiviteiten proberen bij te brengen, te ondermijnen. [127]

De term komt voort uit de combinatie van de Duitse woorden dubbel (dubbel) en ploegbaas (wandelaar).

Doppelgänger-merken worden meestal gecreëerd door individuen of groepen om kritiek te uiten op een merk en zijn waargenomen waarden, door middel van een vorm van parodie, en zijn meestal niet vleiend van aard.

Vanwege het vermogen van Doppelgänger-merken om zich snel viraal te verspreiden via digitale mediakanalen, kunnen ze een reële bedreiging vormen voor het vermogen van het doelmerk. Soms wordt de doelorganisatie gedwongen om de kern van het probleem aan te pakken of het merk te herpositioneren op een manier die de kritiek onschadelijk maakt.

  • Joe Chemo campagne georganiseerd om kritiek te uiten op het op de markt brengen van tabaksproducten aan kinderen en hun schadelijke effecten. [128]
  • Parodie van de Pepsi-logo als een zwaarlijvige man om de relatie tussen frisdrankconsumptie en obesitas te benadrukken. [129]
  • De FUH2-campagne protesteren tegen de Hummer SUV als een symbool van onverantwoordelijkheid van bedrijven en consumenten ten aanzien van de openbare veiligheid en het milieu. [130]

In het artikel "Emotional Branding and the Strategic Value of the Doppelgänger Brand Image" uit 2006 suggereren Thompson, Rindfleisch en Arsel dat een merkimago van een dubbelganger een voordeel kan zijn voor een merk als het wordt opgevat als een vroeg waarschuwingssignaal dat het merk emotionele verliezen verliest. authenticiteit met zijn markt. [127]


Door Nicola Barker (2007)

De meest anarchistische auteur van de Britse fictie is even productief als speels, maar dit freewheelen, visionaire epos dat zich afspeelt rond de Thames Gateway is haar magnum opus. Barker brengt haar gebruikelijke taalkundige uitvinding en wilde humor in een verhaal over de greep van de geschiedenis op het heden, terwijl het hedendaagse Ashford wordt achtervolgd door de geest van een middeleeuwse nar.
Lees de recensie


Hoe kunt u uw verschillende activa beheren?

Het gebruik van IP-beheersoftware is een cruciaal hulpmiddel geworden voor bedrijven van elke omvang die een beter zicht op hun bedrijfsmiddelen willen krijgen. De impact van het volgen van de creatie, het gebruik en de kostenstructuur van intellectueel eigendom is enorm duidelijk in het vermogen van verschillende bedrijven om zowel snel producten te lanceren als inkomsten voor bestaande activa te behouden. Zie hoe twee bekende producten, de Koosh Ball en Pfizer's Viagra-tabletten, IP-beheertechnieken gebruikten om succes te behalen. Klik hier om het verhaal te lezen in een gratis te downloaden eBook.


Inhoud

Voorlopers

In maart 1970 vond Larry D. Nichols een 2×2×2 "Puzzel met stukken die in groepen roteerbaar waren" uit en diende er een Canadese octrooiaanvraag voor in. De kubus van Nichols werd bij elkaar gehouden door magneten. Nichols kreeg op 11 april 1972 het Amerikaanse octrooi 3.655.201, twee jaar voordat Rubik zijn Cube uitvond.

Op 9 april 1970 vroeg Frank Fox patent aan op een "amusement device", een soort schuifpuzzel op een bolvormig oppervlak met "ten minste twee 3×3 arrays" bedoeld om te worden gebruikt voor het spel van nullen en kruisen. Hij ontving zijn Britse octrooi (1344259) op 16 januari 1974. [15]

Rubiks uitvinding

Halverwege de jaren zeventig werkte Ernő Rubik bij de afdeling Interieurontwerp van de Academie voor Toegepaste Kunsten en Ambachten in Boedapest. [16] Hoewel algemeen bekend is dat de kubus werd gebouwd als een leermiddel om zijn leerlingen te helpen 3D-objecten te begrijpen, was zijn eigenlijke doel het oplossen van het structurele probleem van het onafhankelijk bewegen van de onderdelen zonder dat het hele mechanisme uit elkaar viel. Hij realiseerde zich niet dat hij een puzzel had gemaakt tot de eerste keer dat hij zijn nieuwe Cube door elkaar klauterde en vervolgens probeerde te herstellen. [17] Rubik vroeg in Hongarije patent aan voor zijn "Magic Cube" (Bűvös koka in het Hongaars) op 30 januari 1975 [4] en HU170062 werd later dat jaar toegekend.

De eerste testbatches van de Magic Cube werden eind 1977 geproduceerd en uitgebracht in speelgoedwinkels in Boedapest. Magic Cube werd bij elkaar gehouden met in elkaar grijpende plastic stukjes die verhinderden dat de puzzel gemakkelijk uit elkaar kon worden getrokken, in tegenstelling tot de magneten in het ontwerp van Nichols. Met toestemming van Ernő Rubik nam zakenman Tibor Laczi in februari 1979 een Cube mee naar de Duitse speelgoedbeurs in Neurenberg in een poging het populair te maken. [18] Het werd opgemerkt door de oprichter van Seven Towns, Tom Kremer, en ze tekenden in september 1979 een deal met Ideal Toys om de Magic Cube wereldwijd uit te brengen. [18] Ideal wilde op zijn minst een herkenbare naam als handelsmerk. Dat arrangement zette Rubik in de schijnwerpers omdat de Magic Cube in 1980 werd hernoemd naar zijn uitvinder. De puzzel maakte zijn internationale debuut op de speelgoedbeurzen van Londen, Parijs, Neurenberg en New York. York in januari en februari 1980. [19]

Na zijn internationale debuut werd de voortgang van de Cube naar de speelgoedwinkelrekken van het Westen even stilgelegd, zodat hij kon worden vervaardigd volgens westerse veiligheids- en verpakkingsspecificaties. Er werd een lichtere Cube geproduceerd en Ideal besloot deze te hernoemen. "The Gordian Knot" en "Inca Gold" werden overwogen, maar het bedrijf koos uiteindelijk voor "Rubik's Cube", en de eerste partij werd in mei 1980 vanuit Hongarije geëxporteerd. [20]

Kubus-rage uit de jaren 80

Nadat de eerste batches Rubik's Cubes in mei 1980 waren uitgebracht, waren de eerste verkopen bescheiden, maar Ideal begon halverwege het jaar met een reclamecampagne op televisie, die werd aangevuld met krantenadvertenties. [21] Eind 1980 won Rubik's Cube een speciale prijs voor het Duitse spel van het jaar [22] en won soortgelijke prijzen voor het beste speelgoed in het VK, Frankrijk en de VS. [23] In 1981 was Rubik's Cube een rage geworden, en naar schatting zijn in de periode van 1980 tot 1983 ongeveer 200 miljoen Rubik's Cubes wereldwijd verkocht. [24] In maart 1981 werd in München een speedcubing-kampioenschap georganiseerd door het Guinness Book of World Records gehouden, [22] en een Rubik's Cube werd afgebeeld op de voorkant van Wetenschappelijke Amerikaan diezelfde maand. [25] In juni 1981, De Washington Post meldde dat Rubik's Cube "een puzzel is die op dit moment als fastfood beweegt. Dit jaar Hoola Hoop of Bongo Board", [26] en tegen september 1981, nieuwe wetenschapper merkte op dat de kubus "de aandacht van kinderen van 7 tot 70 jaar over de hele wereld deze zomer had geboeid". [27]

Omdat de meeste mensen slechts één of twee kanten konden oplossen, werden er talloze boeken gepubliceerd, waaronder die van David Singmaster Opmerkingen over Rubik's "Magic Cube" (1980) en die van Patrick Bossert Je kunt de kubus doen (1981). [22] Op een bepaald moment in 1981 waren drie van de tien bestverkochte boeken in de VS boeken over het oplossen van Rubik's Cube, [28] en het bestverkochte boek van 1981 was dat van James G. Nourse. De eenvoudige oplossing voor Rubik's Cube waarvan meer dan 6 miljoen exemplaren werden verkocht. [29] In 1981 stelde het Museum of Modern Art in New York een Rubik's Cube tentoon, en op de Wereldtentoonstelling van 1982 in Knoxville, Tennessee werd een kubus van zes voet tentoongesteld. [22] ABC Television ontwikkelde zelfs een tekenfilmserie genaamd Rubik, de verbazingwekkende kubus. [30] In juni 1982 vond het eerste Wereldkampioenschap Rubik's Cube plaats in Boedapest en zou de enige competitie worden die als officieel erkend werd totdat het kampioenschap in 2003 nieuw leven werd ingeblazen. [31]

In oktober 1982, The New York Times meldde dat de verkoop was gedaald en dat "de rage is verdwenen", [32] en in 1983 was het duidelijk dat de verkoop was gedaald. [22] In sommige communistische landen, zoals China en de USSR, was de rage echter later begonnen en was de vraag nog steeds hoog vanwege een tekort aan Cubes. [33] [34]

21e-eeuwse opwekking

Rubik's Cubes werden gedurende de jaren '80 en '90 nog steeds op de markt gebracht en verkocht [22], maar het was pas in het begin van de jaren 2000 dat de belangstelling voor de Cube weer begon toe te nemen. [35] In de VS verdubbelde de verkoop tussen 2001 en 2003, en De Boston Globe merkte op dat het "cool werd om weer een Cube te bezitten".[36] Het Wereldkampioenschap Rubik's Games 2003 was het eerste speedcubing-toernooi sinds 1982. [35] Het werd gehouden in Toronto en werd bijgewoond door 83 deelnemers. [35] Het toernooi leidde in 2004 tot de oprichting van de World Cube Association. [35] De jaarlijkse verkoop van kubussen met het merk Rubik zou in 2008 wereldwijd 15 miljoen hebben bereikt. [37] Een deel van de nieuwe aantrekkingskracht werd toegeschreven aan de komst van internetvideosites, zoals YouTube, waar fans hun oplossingsstrategieën konden delen. [37] Na het verstrijken van het patent van Rubik in 2000, verschenen er andere merken kubussen, vooral van Chinese bedrijven. [38] Veel van deze kubussen met Chinese merknaam zijn ontworpen voor snelheid en zijn favoriet bij speedcubers. [38] Op 27 oktober 2020 zei Spin Master dat het $ 50 miljoen zal betalen om het merk Rubik's Cube te kopen. [1]

Gebruikmakend van een aanvankelijk tekort aan kubussen, verschenen er veel imitaties en variaties, waarvan er vele mogelijk een of meer patenten hebben geschonden. Tegenwoordig zijn de patenten verlopen en produceren veel Chinese bedrijven kopieën van - en in bijna alle gevallen verbeteringen aan - de Rubik- en V-Cube-ontwerpen. [38]

Patentgeschiedenis

Nichols droeg zijn octrooi over aan zijn werkgever Moleculon Research Corp., die Ideal in 1982 aanklaagde. In 1984 verloor Ideal de rechtszaak wegens octrooi-inbreuk en ging in beroep. In 1986 bevestigde het hof van beroep het oordeel dat Rubik's 2×2×2 Pocket Cube inbreuk maakte op het octrooi van Nichols, maar vernietigde het het oordeel over Rubik's 3×3×3 Cube. [39]

Zelfs terwijl Rubiks octrooiaanvraag in behandeling was, vroeg Terutoshi Ishigi, een autodidactische ingenieur en eigenaar van een ijzerfabriek in de buurt van Tokio, een Japans octrooi aan voor een bijna identiek mechanisme, dat in 1976 werd verleend (Japanse octrooipublicatie JP55-008192). Tot 1999, toen een gewijzigde Japanse octrooiwet van kracht werd, verleende het Japanse octrooibureau Japanse octrooien voor niet-openbaar gemaakte technologie binnen Japan zonder dat wereldwijde nieuwigheid vereist was. [40] [41] Vandaar dat Ishigi's patent op dat moment algemeen wordt aanvaard als een onafhankelijke heruitvinding. [42] [43] [44] Rubik vroeg in 1980 meer patenten aan, waaronder een ander Hongaars patent op 28 oktober. In de Verenigde Staten kreeg Rubik op 29 maart 1983 het Amerikaanse octrooi 4.378.116 voor de Cube. Dit patent liep af in 2000.

Handelsmerken

Rubik's Brand Ltd. heeft ook de geregistreerde handelsmerken voor het woord "Rubik" en "Rubik's" en voor de 2D- en 3D-visualisaties van de puzzel. De handelsmerken zijn bevestigd door een uitspraak van het Gerecht van de Europese Unie van 25 november 2014 in een succesvolle verdediging tegen een Duitse speelgoedfabrikant die ze nietig wilde verklaren. Europese speelgoedfabrikanten mogen echter verschillend gevormde puzzels maken die een vergelijkbare roterende of draaiende functionaliteit hebben van onderdelen zoals bijvoorbeeld Skewb, Pyraminx of Impossiball. [45]

Op 10 november 2016 verloor Rubik's Cube een strijd van tien jaar over een belangrijk handelsmerkprobleem. De hoogste rechtbank van de Europese Unie, het Hof van Justitie, oordeelde dat de vorm van de puzzel niet voldoende was om hem merkbescherming te verlenen. [46]

Een standaard Rubik's Cube meet 5,6 cm (2 + 1 ⁄ 4 inch) aan elke kant. De puzzel bestaat uit 26 unieke miniatuur kubussen, ook wel "cubies" of "cubelets" genoemd. Elk van deze bevat een verborgen naar binnen gerichte verlenging die in de andere kubussen vergrendelt, terwijl ze naar verschillende locaties kunnen worden verplaatst. De middelste kubus van elk van de zes vlakken is echter slechts een enkele vierkante façade die alle zes aan het kernmechanisme zijn bevestigd. Deze bieden structuur voor de andere stukken om in te passen en rond te draaien. Er zijn dus 21 stukjes: een enkel kernstuk bestaande uit drie elkaar kruisende assen die de zes middelste vierkanten op hun plaats houden maar ze laten draaien, en 20 kleinere plastic stukjes die erin passen om de samengestelde puzzel te vormen.

Elk van de zes middenstukken draait op een schroef (bevestiging) die wordt vastgehouden door het middenstuk, een "3D-kruis". Een veer tussen elke schroefkop en het bijbehorende stuk spant het stuk naar binnen, zodat het geheel samen compact blijft, maar toch gemakkelijk kan worden gemanipuleerd. De schroef kan worden vastgedraaid of losgemaakt om het "gevoel" van de Cube te veranderen. Nieuwere officiële Rubik's merkkubussen hebben klinknagels in plaats van schroeven en kunnen niet worden afgesteld. Oude kubussen gemaakt door Rubik's Brand Ltd. en van dollarwinkels hebben echter geen schroeven of veren, ze hebben alleen een plastic clip om het middenstuk op zijn plaats te houden en vrij te draaien.

De kubus kan zonder veel moeite uit elkaar worden gehaald, meestal door de bovenste laag 45° te draaien en vervolgens een van de randkubussen weg te wrikken van de andere twee lagen. Daarom is het een eenvoudig proces om een ​​kubus "op te lossen" door hem uit elkaar te halen en hem in een opgeloste staat weer in elkaar te zetten.

Er zijn zes centrale stukken die één gekleurd gezicht tonen, twaalf randstukken die twee gekleurde gezichten tonen en acht hoekstukken die drie gekleurde gezichten tonen. Elk stuk toont een unieke kleurencombinatie, maar niet alle combinaties zijn aanwezig (als bijvoorbeeld rood en oranje zich aan weerszijden van de opgeloste kubus bevinden, is er geen randstuk met zowel rode als oranje zijden). De locatie van deze kubussen ten opzichte van elkaar kan worden gewijzigd door een buitenste derde van de kubus in stappen van 90 graden te draaien, maar de locatie van de gekleurde zijden ten opzichte van elkaar in de voltooide staat van de puzzel kan niet worden gewijzigd, het is vast door de relatieve posities van de middelste vierkanten. Er zijn echter ook kubussen met alternatieve kleurarrangementen, waarbij het gele vlak tegenover het groen, het blauwe vlak tegenover het wit en rood en oranje tegenover elkaar blijven.

Douglas Hofstadter, in het juli 1982 nummer van Wetenschappelijke Amerikaan, wees erop dat kubussen zo kunnen worden gekleurd dat ze de hoeken of randen benadrukken, in plaats van de gezichten zoals de standaardkleuring doet, maar geen van deze alternatieve kleuringen is ooit populair geworden. [42]

De puzzel werd oorspronkelijk geadverteerd met "meer dan 3.000.000.000 (drie miljard) combinaties, maar slechts één oplossing". [47] Afhankelijk van hoe combinaties worden geteld, is het werkelijke aantal aanzienlijk hoger.

Permutaties

De originele (3×3×3) Rubik's Cube heeft acht hoeken en twaalf randen. Er zijn er 8! (40.320) manieren om de hoekkubussen te rangschikken. Elke hoek heeft drie mogelijke oriëntaties, hoewel slechts zeven (van de acht) onafhankelijk kunnen worden georiënteerd, hangt de oriëntatie van de achtste (laatste) hoek af van de voorgaande zeven, wat 3 7 (2187) mogelijkheden oplevert. Er zijn 12!/2 (239.500.800) manieren om de randen te rangschikken, beperkt tot 12! omdat randen in een gelijkmatige permutatie moeten zijn precies wanneer de hoeken zijn. (Als rangschikkingen van middelpunten ook zijn toegestaan, zoals hieronder beschreven, is de regel dat de gecombineerde rangschikking van hoeken, randen en middelpunten een even permutatie moet zijn.) Elf randen kunnen onafhankelijk worden omgedraaid, waarbij de omslag van de twaalfde afhankelijk is van de voorgaande, wat 2 11 (2.048) mogelijkheden geeft. [48]

dat is ongeveer 43 triljoen. [49] Om dit in perspectief te plaatsen: als je één Rubiks kubus van standaardformaat voor elke permutatie had, zou je het aardoppervlak 275 keer kunnen bedekken, of ze in een toren van 261 lichtjaar hoog kunnen stapelen.

De voorgaande figuur is beperkt tot permutaties die alleen kunnen worden bereikt door de zijkanten van de kubus te draaien. Als men permutaties beschouwt die worden bereikt door demontage van de kubus, wordt het aantal twaalf keer groter:

dat is ongeveer 519 triljoen [49] mogelijke rangschikkingen van de stukken waaruit de kubus bestaat, maar slechts één op de twaalf hiervan is echt oplosbaar. Dit komt omdat er geen reeks bewegingen is die een enkel paar stukken verwisselt of een enkele hoek of randblokje roteert. Er zijn dus 12 mogelijke sets van bereikbare configuraties, soms "universums" of "banen" genoemd, waarin de kubus kan worden geplaatst door hem te demonteren en weer in elkaar te zetten.

De voorgaande cijfers gaan ervan uit dat de middenvlakken zich in een vaste positie bevinden. Als men het draaien van de hele kubus als een andere permutatie beschouwt, moet elk van de voorgaande getallen met 24 worden vermenigvuldigd. Een gekozen kleur kan aan een van de zes zijden zijn en dan kan een van de aangrenzende kleuren in een van de vier posities staan dit bepaalt de posities van alle resterende kleuren.

Gezichten in het midden

De originele Rubik's Cube had geen oriëntatiemarkeringen op de middelste vlakken (hoewel sommige de woorden "Rubik's Cube" droegen op het middelste vierkant van het witte vlak), en daarom vereist het oplossen ervan geen aandacht voor het correct oriënteren van die gezichten. Met markeerstiften zou men bijvoorbeeld de centrale vierkanten van een niet-gecodeerde kubus kunnen markeren met vier gekleurde markeringen aan elke rand, die elk overeenkomen met de kleur van het aangrenzende vlak. Een kubus die op deze manier is gemarkeerd, wordt een "superkubus" genoemd. ". Sommige kubussen zijn ook commercieel geproduceerd met markeringen op alle vierkanten, zoals het Lo Shu magische vierkant of speelkaartkleuren. Er zijn ook kubussen geproduceerd waarbij de negen stickers op een gezicht worden gebruikt om een ​​enkele grotere afbeelding te maken, en de oriëntatie in het midden is ook van belang. Men kan dus nominaal een kubus oplossen, maar de markeringen op de centra laten draaien, het wordt dan een extra test om ook de centra op te lossen.

Het markeren van de middelpunten van Rubik's Cube verhoogt de moeilijkheidsgraad, omdat dit de reeks te onderscheiden mogelijke configuraties uitbreidt. Er zijn 4 6 /2 (2.048) manieren om de middelpunten te oriënteren, aangezien een even permutatie van de hoeken ook een even aantal kwartwindingen van de middelpunten impliceert. In het bijzonder, wanneer de kubus wordt gedecodeerd, los van de oriëntaties van de centrale vierkanten, zal er altijd een even aantal middelste vierkanten zijn die een kwartslag nodig hebben. Zo verhoogt de oriëntatie van de middelpunten het totale aantal mogelijke kubuspermutaties van 43.252.003.274.489.856.000 (4,3×1019) tot 88.580.102.706.155.225.088.000 (8,9×1022). [50]

Wanneer het omdraaien van een kubus wordt beschouwd als een verandering in permutatie, dan moeten we ook de rangschikkingen van de middenvlakken tellen. Nominaal zijn het er 6! manieren om de zes middenvlakken van de kubus te rangschikken, maar slechts 24 hiervan zijn mogelijk zonder demontage van de kubus. Wanneer ook de oriëntaties van centra worden geteld, zoals hierboven, verhoogt dit het totale aantal mogelijke kubuspermutaties van 88.580.102.706.155.225.088.000 (8,9×10 22 ) tot 2.125.922.464.947.725.402.112.000 (2,1×10 24 ).

Algoritmen

In het spraakgebruik van Rubik's cubers wordt een in het geheugen opgeslagen reeks bewegingen die een gewenst effect op de kubus heeft, een algoritme genoemd. Deze terminologie is afgeleid van het wiskundige gebruik van algoritme, dat wil zeggen een lijst met goed gedefinieerde instructies voor het uitvoeren van een taak vanuit een bepaalde begintoestand, via goed gedefinieerde opeenvolgende toestanden tot een gewenste eindtoestand. Elke methode voor het oplossen van de kubus gebruikt zijn eigen set algoritmen, samen met beschrijvingen van welk effect het algoritme heeft en wanneer het kan worden gebruikt om de kubus dichter bij het oplossen te brengen.

Veel algoritmen zijn ontworpen om slechts een klein deel van de kubus te transformeren zonder te interfereren met andere delen die al zijn opgelost, zodat ze herhaaldelijk kunnen worden toegepast op verschillende delen van de kubus totdat het geheel is opgelost. Er zijn bijvoorbeeld bekende algoritmen om drie hoeken te fietsen zonder de rest van de puzzel te veranderen of de oriëntatie van een paar randen om te draaien terwijl de andere intact blijven.

Sommige algoritmen hebben een bepaald gewenst effect op de kubus (bijvoorbeeld het verwisselen van twee hoeken), maar kunnen ook het neveneffect hebben van het veranderen van andere delen van de kubus (zoals het permuteren van sommige randen). Dergelijke algoritmen zijn vaak eenvoudiger dan die zonder bijwerkingen en worden al vroeg in de oplossing gebruikt, wanneer het grootste deel van de puzzel nog niet is opgelost en de bijwerkingen niet belangrijk zijn. De meeste zijn lang en moeilijk te onthouden. Tegen het einde van de oplossing worden in plaats daarvan de meer specifieke (en meestal meer gecompliceerde) algoritmen gebruikt.

Relevantie en toepassing van wiskundige groepentheorie

Rubik's Cube leent zich uitstekend voor de toepassing van wiskundige groepentheorie, wat nuttig is geweest voor het afleiden van bepaalde algoritmen - in het bijzonder die met een commutator structuur, namelijk: XYX −1 Y −1 (waar x en Y zijn specifieke zetten of zetreeksen en x −1 en Y −1 zijn hun respectievelijke inverse), of a conjugeren structuur, namelijk: XYX −1 , vaak door speedcubers in de volksmond aangeduid als een "setup move". [51] Bovendien maakt het feit dat er goed gedefinieerde subgroepen zijn binnen de Rubik's Cube-groep het mogelijk om de puzzel te leren en te beheersen door verschillende op zichzelf staande "moeilijkheden" te doorlopen. Een dergelijk "niveau" zou bijvoorbeeld kunnen bestaan ​​uit het oplossen van kubussen die zijn vervormd met slechts 180 graden draaien. Deze subgroepen vormen het principe dat ten grondslag ligt aan de computer-kubusmethoden van Thistlethwaite en Kociemba, die de kubus oplossen door deze verder te reduceren tot een andere subgroep.

Notatie verplaatsen

Veel 3 × 3 × 3 Rubik's Cube-enthousiastelingen gebruiken een door David Singmaster ontwikkelde notatie om een ​​reeks zetten aan te duiden, de zogenaamde "Singmaster-notatie". [52] Door de relatieve aard kunnen algoritmen zo worden geschreven dat ze kunnen worden toegepast, ongeacht aan welke kant de bovenkant wordt aangeduid of hoe de kleuren op een bepaalde kubus zijn gerangschikt.

  • F (Voorkant): de kant die momenteel naar de oplosser is gericht
  • B (Achterkant): de kant tegenover de voorkant
  • u (Omhoog): de zijkant boven of bovenop de voorkant
  • NS (Omlaag): de zijde tegenover de bovenkant, onder de Cube
  • L (Links): de zijkant direct links van de voorkant
  • R (Rechts): de zijkant direct rechts van de voorkant
  • F (Voorste twee lagen): de kant die naar de oplosser is gericht en de bijbehorende middelste laag
  • B (Terug twee lagen): de kant tegenover de voorkant en de bijbehorende middelste laag
  • jij (Twee lagen omhoog): de bovenzijde en de bijbehorende middelste laag
  • NS (Twee lagen omlaag): de onderste laag en de bijbehorende middelste laag
  • ik (Linker twee lagen): de zijkant links van de voorkant en de bijbehorende middelste laag
  • R (Twee lagen rechts): de zijkant rechts van de voorkant en de bijbehorende middelste laag
  • x (roteren): draai de hele kubus aan R
  • ja (roteren): draai de hele kubus aan u
  • z (roteren): draai de hele kubus aan F

Wanneer een prime-symbool ( ) een letter volgt, duidt dit op een draaiing tegen de klok in, terwijl een letter zonder een prime-symbool een draaiing met de klok mee aangeeft. Deze richtingen zijn zoals men naar het gespecificeerde gezicht kijkt. Een letter gevolgd door een 2 (soms een superscript 2) geeft twee bochten of een bocht van 180 graden aan. R is rechts met de klok mee, maar R' is rechts tegen de klok in. De brieven x, ja, en z worden gebruikt om aan te geven dat de hele kubus om een ​​van zijn assen moet worden gedraaid, respectievelijk overeenkomend met R-, U- en F-draaiingen. Wanneer x, ja, of z zijn geprimed, is dit een indicatie dat de kubus in de tegenovergestelde richting moet worden gedraaid. Als ze in het kwadraat zijn, moet de kubus 180 graden worden gedraaid.

De meest voorkomende afwijking van de Singmaster-notatie, en in feite de huidige officiële standaard, is het gebruik van "w", voor "breed", in plaats van kleine letters om zetten van twee lagen weer te geven, dus een zet van Rw is gelijk aan een van R. [53]

Voor methoden die middellaagse bochten gebruiken (met name corners-first methoden), is er een algemeen aanvaarde "MES"-extensie voor de notatie waarbij letters m, E, en S duiden middelste laag beurten. Het werd b.v. in het algoritme van Marc Waterman. [54]

  • m (Midden): de laag tussen L en R, draairichting als L (top-down)
  • E (Equator): de laag tussen U en D, draairichting als D (links-rechts)
  • S (Staand): de laag tussen F en B, draairichting als F

De 4×4×4 en grotere kubussen gebruiken een uitgebreide notatie om naar de extra middelste lagen te verwijzen. Over het algemeen zijn hoofdletters (F B U D L R) verwijzen naar de buitenste delen van de kubus (gezichten genoemd). Kleine letters (f b u d l r) verwijzen naar de binnenste delen van de kubus (de zogenaamde plakjes). Een sterretje (L*), een getal ervoor (2L), of twee lagen tussen haakjes (Ll), betekent dat de twee lagen tegelijkertijd worden gedraaid (zowel de binnenste als de buitenste linkerzijde) Bijvoorbeeld: (Rr)' ik2 F' betekent de twee meest rechtse lagen tegen de klok in draaien, dan de linker binnenste laag twee keer, en dan de binnenste voorste laag tegen de klok in. Bij uitbreiding, voor kubussen van 6×6×6 en groter, worden bewegingen van drie lagen genoteerd met het cijfer 3, bijvoorbeeld 3L.

Een alternatieve notatie, Wolstenholme-notatie, [55] is ontworpen om het onthouden van reeksen zetten gemakkelijker te maken voor beginners. Deze notatie gebruikt dezelfde letters voor gezichten, behalve dat het U vervangt door T (bovenaan), zodat het allemaal medeklinkers zijn. Het belangrijkste verschil is het gebruik van de klinkers O, A en I voor clOgoed, eenlinksom, en twlce (180 graden) draait, wat resulteert in woordachtige reeksen zoals LOTA RATO LATA ROTI (gelijk aan LU′ R′ U L′ U′ R U2 in Singmaster-notatie). De toevoeging van een C impliceert rotatie van de hele kubus, dus ROC is de rotatie met de klok mee van de kubus rond zijn rechtervlak. Bewegingen van de middelste laag worden aangegeven door een M toe te voegen aan de corresponderende slag van het gezicht, dus RIM betekent een 180 graden draai van de middelste laag naast het R-vlak.

Een andere notatie verscheen in het boek van 1981 De eenvoudige oplossing voor Rubik's Cube. De Singmaster-notatie was op het moment van publicatie niet algemeen bekend. De gezichten werden Top (T), Bottom (B), Left (L), Right (R), Front (F) en Posterior (P) genoemd, met + voor met de klok mee, - voor tegen de klok in en 2 voor 180 graden draait.

Een andere notatie verscheen in 1982 "The Ideal Solution" boek voor Rubik's Revenge. Horizontale vlakken werden genoteerd als tabellen, waarbij tabel 1 of T1 bovenaan begon. Verticale vlakken van voor naar achter werden genoteerd als boeken, waarbij boek 1 of B1 van links begon. Verticale vlakken van links naar rechts werden genoteerd als vensters, waarbij venster 1 of W1 aan de voorkant begon. Met de voorkant als referentieaanzicht, waren tafelbewegingen naar links of rechts, boekbewegingen omhoog of omlaag en vensterbewegingen met de klok mee of tegen de klok in.

Optimale oplossingen

Hoewel er een aanzienlijk aantal mogelijke permutaties voor Rubik's Cube zijn, zijn er een aantal oplossingen ontwikkeld waarmee de kubus in minder dan 100 zetten kan worden opgelost.

Veel algemene oplossingen voor de Cube zijn onafhankelijk ontdekt. David Singmaster publiceerde zijn oplossing voor het eerst in het boek Opmerkingen over Rubik's "Magic Cube" in 1981.[51] Deze oplossing omvat het laag voor laag oplossen van de kubus, waarbij eerst één laag (aangeduid als de bovenste) wordt opgelost, gevolgd door de middelste laag en vervolgens de laatste en onderste laag. Na voldoende oefening is het laag voor laag oplossen van de Kubus in minder dan een minuut gedaan. Andere algemene oplossingen omvatten "corners first"-methoden of combinaties van verschillende andere methoden. In 1982 veronderstelden David Singmaster en Alexander Frey dat het aantal zetten dat nodig is om de kubus op te lossen, gegeven een ideaal algoritme, in de twintig zou kunnen liggen. [56] In 2007 gebruikten Daniel Kunkle en Gene Cooperman computerzoekmethoden om aan te tonen dat elke 3×3×3 Rubik's Cube-configuratie kan worden opgelost in 26 zetten of minder. [57] [58] [59] In 2008 verlaagde Tomas Rokicki dat aantal tot 22 zetten, [60] [61] [62] en in juli 2010 bewees een team van onderzoekers, waaronder Rokicki, in samenwerking met Google, de zo- genaamd "Gods getal" om 20 te zijn. [63] [64] Dit is optimaal, aangezien er enkele startposities zijn die een minimum van 20 zetten vereisen om op te lossen. Meer in het algemeen is aangetoond dat een N×N×N Rubik's Cube kan optimaal worden opgelost in Θ(N 2 / logboek(N)) beweegt. [65]

Speedcubing-methoden

Een veelgebruikte oplossing voor speedcubers is ontwikkeld door Jessica Fridrich. Deze methode wordt CFOP genoemd en staat voor "cross, F2L, OLL, PLL". Het is vergelijkbaar met de laag-voor-laagmethode, maar maakt gebruik van een groot aantal algoritmen, vooral voor het oriënteren en permuteren van de laatste laag. Het kruis wordt eerst gedaan, gevolgd door de hoeken van de eerste laag en de randen van de tweede laag, waarbij elke hoek wordt gecombineerd met een randstuk van de tweede laag, waardoor de eerste twee lagen (F2L) worden voltooid. Dit wordt dan gevolgd door het oriënteren van de laatste laag en vervolgens het permuteren van de laatste laag (respectievelijk OLL en PLL). De oplossing van Fridrich vereist het leren van ongeveer 120 algoritmen, maar maakt het mogelijk om de kubus in gemiddeld slechts 55 zetten op te lossen.

Een inmiddels bekende methode is ontwikkeld door Lars Petrus. Bij deze methode wordt eerst een 2 × 2 × 2 sectie opgelost, gevolgd door een 2 × 2 × 3, en vervolgens worden de onjuiste randen opgelost met behulp van een algoritme met drie bewegingen, waardoor later een mogelijk algoritme met 32 ​​zetten wordt geëlimineerd . Het principe hierachter is dat men in laag voor laag voortdurend de voltooide laag(en) moet breken en fixeren. De 2×2×2 en 2×2×3 secties laten toe dat drie of twee lagen (respectievelijk) worden gedraaid zonder vooruitgang verpesten. Een van de voordelen van deze methode is dat het de neiging heeft om oplossingen te geven in minder zetten. Om deze reden is de methode ook populair voor wedstrijden met de minste beweging. [66]

De Roux-methode, ontwikkeld door Gilles Roux, is vergelijkbaar met de Petrus-methode in die zin dat het gebaseerd is op het bouwen van blokken in plaats van lagen, maar is afgeleid van hoeken-eerst-methoden. In Roux wordt een blok van 3×2×1 opgelost, gevolgd door nog een 3×2×1 aan de andere kant. Vervolgens worden de hoeken van de toplaag opgelost. De kubus kan dan worden opgelost met alleen bewegingen van de U-laag en M-plak. [67]

Methoden voor beginners

De meeste oplossingsmethoden voor beginners omvatten het laag voor laag oplossen van de kubus, met behulp van algoritmen die behouden wat al is opgelost. De eenvoudigste laag voor laag methoden vereisen slechts 3-8 algoritmen. [68] [69]

In 1981 ontwikkelde de dertienjarige Patrick Bossert een oplossing voor het oplossen van de kubus, samen met een grafische notatie, ontworpen om gemakkelijk te begrijpen door beginners. [70] Het werd vervolgens gepubliceerd als: Je kunt de kubus doen en werd een bestseller. [71]

In 1997 publiceerde Denny Dedmore een oplossing die werd beschreven met behulp van schematische pictogrammen die de uit te voeren bewegingen voorstellen, in plaats van de gebruikelijke notatie. [72]

Philip Marshall's De ultieme oplossing voor Rubik's Cube neemt een andere benadering, gemiddeld slechts 65 wendingen, maar vereist het onthouden van slechts twee algoritmen. Het kruis wordt eerst opgelost, gevolgd door de resterende randen, dan vijf hoeken en tenslotte de laatste drie hoeken. [73]

Rubik's Cube-oplosserprogramma

De meest optimale zetten online Rubik's Cube solver programma's gebruiken Herbert Kociemba's Two-Phase Algoritme dat typisch een oplossing van 20 zetten of minder kan bepalen. De gebruiker moet de kleurconfiguratie van de gecodeerde kubus instellen en het programma retourneert de stappen die nodig zijn om het op te lossen. [74]

Speedcubing-wedstrijden

Speedcubing (of speedsolving) is de praktijk van het proberen om een ​​Rubik's Cube in de kortst mogelijke tijd op te lossen. Er zijn een aantal speedcubing-wedstrijden die over de hele wereld plaatsvinden.

Een speedcubing kampioenschap georganiseerd door het Guinness Book of World Records werd gehouden in München op 13 maart 1981. [75] De wedstrijd gebruikte gestandaardiseerde scrambling en vaste inspectietijden, en de winnaars waren Ronald Brinkmann en Jury Fröschl met tijden van 38,0 seconden. [75] Het eerste wereldkampioenschap was het Wereldkampioenschap Rubik's Cube 1982, gehouden in Boedapest op 5 juni 1982, dat werd gewonnen door Minh Thai, een Vietnamese student uit Los Angeles, met een tijd van 22,95 seconden. [76]

Sinds 2003 wordt de winnaar van een wedstrijd bepaald door de gemiddelde tijd van de middelste drie van vijf pogingen te nemen. De beste tijd van alle pogingen wordt echter ook geregistreerd. De World Cube Association houdt een geschiedenis van wereldrecords bij. [77] In 2004 heeft de WCA het verplicht gesteld om een ​​speciaal tijdmeetapparaat te gebruiken, een Stackmat-timer.

Naast het hoofdevenement van 3x3x3, organiseert de WCA ook evenementen waarbij de kubus op verschillende manieren wordt opgelost: [78]

  • Geblinddoekt oplossen [79]
  • Meervoudig geblinddoekt oplossen, of "multi-blind", waarbij de deelnemer een willekeurig aantal kubussen geblinddoekt op een rij oplost [80]
  • De kubus oplossen met één hand [81]
  • De kubus oplossen in zo min mogelijk zetten [82]

In Blindfolded Solving bestudeert de deelnemer eerst de gecodeerde kubus (d.w.z. hij kijkt er normaal zonder blinddoek naar) en wordt vervolgens geblinddoekt voordat hij de gezichten van de kubus begint te draaien. Hun geregistreerde tijd voor deze gebeurtenis omvat zowel de tijd die ze besteden aan het onthouden van de kubus als de tijd die ze besteden aan het manipuleren ervan.

In Multiple Blindfolded worden alle kubussen uit het hoofd geleerd en worden alle kubussen eenmaal geblinddoekt opgelost, dus de grootste uitdaging is het onthouden van veel - vaak tien of meer - afzonderlijke kubussen. Het evenement wordt niet gescoord door de tijd, maar door het aantal behaalde punten nadat de tijdslimiet van één uur is verstreken. Het aantal behaalde punten is gelijk aan het aantal correct opgeloste kubussen, minus het aantal onopgeloste kubussen na het einde van de poging, waarbij een groter aantal punten beter is. Als meerdere deelnemers hetzelfde aantal punten behalen, wordt de ranglijst beoordeeld op basis van de totale tijd van de poging, waarbij een kortere tijd beter is.

Bij het oplossen van de minste bewegingen krijgt de deelnemer een uur de tijd om een ​​oplossing te vinden en moet deze opschrijven.

Records

Wedstrijdrecords

  • Enkele tijd: De wereldrecordtijd voor het oplossen van een 3 × 3 × 3 Rubik's Cube is 3,47 seconden, in het bezit van Du Yusheng (杜宇生) uit China, op 24 november 2018 tijdens Wuhu Open 2018. [83]
  • Gemiddelde tijd: Het wereldrecordgemiddelde van de middelste drie van de vijf oplostijden (exclusief de snelste en langzaamste) is 5,53 seconden, ingesteld door Feliks Zemdegs uit Australië op Odd Day in Sydney 2019. [84]
  • Oplossen met één hand: Het wereldrecord snelste oplossen met één hand is 6,82 seconden, ingesteld door Max Park uit de Verenigde Staten op 12 oktober 2019 in Bay Area Speedcubin' 20 2019. Het wereldrecord snelste gemiddelde van vijf met één hand oplossen is 9,42 seconden, ook ingesteld door Max Park in Berkeley Summer 2018. [85]
  • Voeten oplossen: het wereldrecord snelste Rubik's Cube-oplossing met de voeten is 15,56 seconden, ingesteld door Mohammed Aiman ​​Koli uit India op 27 december 2019 op VJTI Mumbai Cube Open 2019. Het wereldrecordgemiddelde van vijf voet lost is 19,90 seconden, ingesteld door Lim Hung (林弘) van Maleisië op 21 december 2019 bij Medan 10th Anniversary 2019. [86] Sinds 1 januari 2020 is 3x3x3 With Feet niet langer een evenement dat wordt erkend door de WCA en worden er geen resultaten geaccepteerd. [87]
  • Blinddoek oplossen: Het wereldrecord snelste Rubik's Cube oplossen geblinddoekt is 15,50 seconden (inclusief memoriseren), ingesteld door Max Hilliard uit de Verenigde Staten op 1 augustus 2019 op CubingUSA Nationals 2019. Het wereldrecord gemiddelde van drie voor blinddoek oplossen is 18,18 seconden, ingesteld door Jeff Park van de Verenigde Staten op 14 december tijdens OU Winter 2019. [88]
  • Meerdere geblinddoekt oplossen: het wereldrecord voor het geblinddoekt oplossen van meerdere Rubik's Cubes is 59 van de 60 kubussen, gevestigd door Graham Siggins uit de Verenigde Staten op 9 november 2019 tijdens OSU Blind Weekend 2019. Siggins inspecteerde 60 kubussen, deed een blinddoek om en loste met succes op 59 van hen, allemaal onder de tijdslimiet van een uur. [89]
  • Oplossen van de minste zetten: het wereldrecord van de minste zetten om een ​​kubus op te lossen, met één uur om de oplossing te bepalen, is 16, wat werd behaald door Sebastiano Tronto uit Italië op 15 juni 2019 op FMC 2019. Het wereldrecordgemiddelde van drie voor de De uitdaging voor de minste bewegingen (met verschillende scrambles) is 22.00 uur, ook ingesteld door Sebastiano Tronto uit Italië op 15 juni 2019 op FMC 2019. [90]

Andere records

  • Niet-menselijke oplossing: De snelste niet-menselijke Rubik's Cube-oplossing werd uitgevoerd door Rubik's Contraption, een robot gemaakt door Ben Katz en Jared Di Carlo. Een YouTube-video toont een oplostijd van 0,38 seconden met behulp van een Nucleo met het min2phase-algoritme. [91]
  • Fysiek van de hoogste orde n×n×n kubus oplossen: Jeremy Smith loste een 17x17x17 op in 45 minuten en 59,40 seconden. [92][93]
  • Oplossen in groepen (12 minuten): het record voor de meeste mensen die een Rubiks kubus in twaalf minuten in één keer oplossen is 134, op 17 maart 2010 gezet door schooljongens van Dr Challoner's Grammar School, Amersham, Engeland, waarmee het vorige Guinness World Record van 96 mensen werd verbroken onmiddelijk. [94]
  • Oplossen in groepen (30 minuten): op 21 november 2012, in de O2 Arena in Londen, losten 1414 mensen, voornamelijk studenten van scholen in heel Londen, Rubik's Cube op in minder dan 30 minuten, waarmee het vorige Guinness World Record van 937 werd verbroken. Het evenement werd georganiseerd door Depaul UK. [95]

Top 10 oplossers per enkele oplossing [97]

Positie Naam Resultaat Nationaliteit Wedstrijd
1 Yusheng Du (杜宇生) 3.47 China Wuhu Open 2018
2 Feliks Zemdegs 4.16 Australië Auckland Zomer 2020
3 Patrick Ponce 4.24 Verenigde Staten CubingUSA Northeast Championship 2019
4 Nicolas Sanchez 4.38 Verenigde Staten GA Cubers Feet Fest 2019
5 Max Park 4.40 Verenigde Staten SacCubing V 2018
6 Juliette Sébastien 4.44 Frankrijk Sens Open 2019
7 Tymon Kolasiński 4.51 Polen Opwarmen Sydney 2019
8 Jakub Kipa 4.59 Polen Pools kampioenschap 2018
8 Seung Beom Cho () 4.59 Republiek Korea ChicaGhosts 2017
10 Tanzer Balimtas 4.64 Verenigde Staten Pennsylvania 2018

Top 10 oplossers met een gemiddelde van 5 oplossers [98]

Positie Naam Gemiddeld Nationaliteit Wedstrijd lost op
1 Feliks Zemdegs 5.53 Australië Vreemde dag in Sydney 2019 7.16 / 5.04 / 4.67 / 6.55 / 4.99
2 Max Park 5.59 Verenigde Staten Houston-winter 2020 4.90 / 5.72 / 6.53 / 5.50 / 5.56
3 Sean Patrick Villanueva 5.98 Filippijnen Marikina City Open II 2019 7.67 / 5.72 / 5.99 / 5.52 / 6.23
4 Philip Weyer 6.06 Duitsland Finale Swisscubing Cup 2018 4.81 / 6.43 / 5.48 / 6.26 / 7.51
5 Tymon Kolasiński 6.12 Polen PST CFL Częstochowa 2019 5.32 / 5.92 / 5.66 / 7.57 / 6.77
7 Patrick Ponce 6.13 Verenigde Staten Liberty Science Center geopend 2019 5.57 / 8.87 / 5.65 / 6.52 / 6.23
7 Lucas Etter 6.19 Verenigde Staten Indianapolis Kubussen 2019 7.34 / 5.42 / 5.81 / 5.30 / 9.33
8 Bill Wang 6.25 Canada WCA Wereldkampioenschap 2019 6.81 / 6.65 / 5.99 / 5.76 / 6.12
9 Drew Brads 6.29 Verenigde Staten Vlaggenstad Herfst 2019 6.25 / 6.82 / 6.21 / 6.39 / 6.24
10 Leo Borromeus 6.37 Filippijnen Bonifacio-monument 2018 6.89 / 5.12 / 5.35 / 7.46 / 6.88

Er zijn verschillende varianten van Rubik's Cubes met maximaal drieëndertig lagen: de 2×2×2 (Pocket/Mini Cube), de standaard 3×3×3 kubus, de 4×4×4 (Rubik's Revenge/Master Cube) , en de 5×5×5 (Professor's Cube) is de meest bekende. Vanaf 1981 heeft het officiële Rubik's Brand licentie voor bochtige puzzelkubussen tot 5×5×5. De 17×17×17 "Over The Top"-kubus (beschikbaar eind 2011) was tot december 2017 de grootste (en duurste, kost meer dan tweeduizend dollar) commercieel verkochte kubus. Een in massa geproduceerde 17×17×17 werd later geïntroduceerd door de Chinese fabrikant YuXin. Er bestaat een werkend ontwerp voor een kubus van 22×22×22 en werd gedemonstreerd in januari 2016 [99] en een 33×33×33 in december 2017. [100] De Chinese fabrikant ShengShou produceert kubussen in alle maten vanaf 2×2 ×2 tot 15×15×15 (vanaf mei 2020), en zijn ook uitgekomen met een 17×17×17. [101]

Niet-gelicentieerde fysieke kubussen zo groot als 17×17×17 gebaseerd op de V-Cube-patenten [ citaat nodig ] commercieel beschikbaar zijn voor de massamarkt, vertegenwoordigen deze ongeveer de limiet van praktische bruikbaarheid met het oog op "snel oplossen" concurrerend (omdat de kubussen steeds onhandiger worden en de oplostijden kwadratisch toenemen).

Er zijn veel variaties [102] van de originele kubus, waarvan sommige door Rubik zijn gemaakt. De mechanische producten omvatten Rubik's Magic, 360 en Twist. Ook elektronica zoals Rubik's Revolution en Slide werden geïnspireerd door het origineel. Een van de 3×3×3 Cube varianten is Rubik's TouchCube. Door met een vinger over zijn gezichten te schuiven, roteren zijn patronen van gekleurde lichten op dezelfde manier als op een mechanische kubus. De TouchCube heeft ook knoppen voor hints en zelfoplossend vermogen, en het bevat een oplaadstandaard. De TouchCube werd geïntroduceerd op de American International Toy Fair in New York op 15 februari 2009. [103] [104]

De Cube heeft een hele categorie van vergelijkbare puzzels geïnspireerd, gewoonlijk aangeduid als bochtige puzzels, die de hierboven genoemde kubussen van verschillende groottes omvat, evenals verschillende andere geometrische vormen. Enkele van dergelijke vormen zijn de tetraëder (Pyraminx), de octaëder (Skewb Diamond), de dodecaëder (Megaminx) en de icosaëder (Dogic). Er zijn ook puzzels die van vorm veranderen, zoals Rubik's Snake en de Square One.

In 2011 kende Guinness World Records de "grootste bestelling Rubiks magische kubus" toe aan een kubus van 17×17×17, gemaakt door Oskar van Deventer. [105] [106] Op 2 december 2017 kondigde Grégoire Pfennig aan dat hij dit record had gebroken, met een 33×33×33 kubus, en dat zijn claim ter verificatie bij Guinness was ingediend. [100] Op 8 april 2018 kondigde Grégoire Pfennig een ander wereldrecord aan, de kubus van 2x2x50. [107] Of dit een vervanging is voor het 33x33x33 record, of een extra record, valt nog te bezien.

Sommige puzzels zijn ook gemaakt in de vorm van Kepler-Poinsot veelvlakken, zoals de ster van Alexander (een grote dodecaëder). Grégoire Pfennig heeft ook minstens één puzzel gemaakt in de vorm van een kleine sterdodecaëder.

Op maat gemaakte puzzels

Er zijn puzzels gebouwd die lijken op Rubik's Cube, of gebaseerd zijn op de innerlijke werking ervan. Een kubus is bijvoorbeeld een puzzel op basis van Rubik's Cube, maar met verschillende functionele afmetingen, zoals 2×2×4, 2×3×4 en 3×3×5. [108] Veel kubussen zijn gebaseerd op 4×4×4 of 5×5×5 mechanismen, door plastic verlengstukken te bouwen of door het mechanisme rechtstreeks aan te passen.

Sommige aangepaste puzzels zijn niet afgeleid van een bestaand mechanisme, zoals de Gigaminx v1.5-v2, Bevel Cube, SuperX, Toru, Rua en 1×2×3. Deze puzzels hebben meestal een set van 3D-masters, die vervolgens worden gekopieerd met behulp van giet- en giettechnieken om de uiteindelijke puzzel te maken. [ citaat nodig ]

Andere Rubik's Cube-aanpassingen omvatten kubussen die zijn verlengd of ingekort om een ​​nieuwe vorm te vormen. Een voorbeeld hiervan is de Octahedron van Trabjer, die kan worden gebouwd door delen van een gewone 3×3×3 af te kappen en uit te breiden. De meeste vormaanpassingen kunnen worden aangepast aan kubussen van hogere orde. In het geval van Tony Fisher's Rhombic Dodecahedron zijn er 3×3×3, 4×4×4, 5×5×5 en 6×6×6 versies van de puzzel.

Rubik's Cube-software

Puzzels, zoals Rubik's Cube, kunnen worden gesimuleerd door computersoftware, die functies biedt zoals het opnemen van spelerstatistieken, het opslaan van gecodeerde kubusposities, het houden van online competities, het analyseren van bewegingsreeksen en het converteren tussen verschillende bewegingsnotaties. Software kan ook zeer grote puzzels simuleren die onpraktisch zijn om te bouwen, zoals 100×100×100 en 1.000×1.000×1.000 kubussen, evenals virtuele puzzels die niet fysiek gebouwd kunnen worden, zoals 4- en 5-dimensionale analogen van de kubus. [109] [110]


Een zaak van vertrouwen

Hoe kan uw bedrijf de waarde van een vertrouwde bron ontsluiten?

We hebben allemaal verschillende soorten vrienden. Er is de vriend met wie je plezier hebt, de vriend die er is als het moeilijk is, en de vriend met wie je luncht op het werk. Deze relaties kunnen worden ingedeeld op basis van het vertrouwensniveau dat u voor elk van hen hebt. Je kunt over triviale dingen praten met de vriend met wie je plezier hebt (minder vertrouwen) en als je serieus advies nodig hebt, zul je contact opnemen met de vriend die er is als het moeilijk is (meer vertrouwen).

Ditzelfde principe is van toepassing op bijna alles wat we in de wereld zien en waarmee we omgaan. We nemen voortdurend informatie op en categoriseren deze op basis van ons vertrouwensniveau voor de bron. Kijk voor een voorbeeld hiervan in New Yorkse kranten. De koning van de New Yorkse kranten is The New York Times. De Keer brengt al meer dan 100 jaar het nieuws en staat aan de top van betrouwbare nieuwsbronnen. Het zal de verhalen alleen afdrukken als er meerdere betrouwbare bronnen zijn en zou zijn reputatie nooit aantasten door een verhaal in tabloidstijl te publiceren. Aan de andere kant van het spectrum is de New York Post. De omslag van de Na wordt regelmatig bezaaid met over-the-top koppen over roddelbladen. Het staat bekend om zijn roddelrubriek, Page Six, en wordt meer voor amusement dan voor educatie gelezen. Waar het op neerkomt is, als je een verhaal leest in The New York Times, vertrouwt u de informatie veel meer dan wanneer u deze in de New York Post.

Als bedrijfseigenaren wilt u een relatie met uw klanten opbouwen die vergelijkbaar is met die van The New York Times heeft met zijn lezers, omdat klanten duidelijk meer geneigd zijn iets te kopen van een merk dat ze vertrouwen. Maar, zoals ik al eerder zei, de Keer heeft meer dan 100 jaar besteed aan het verdienen van zijn geweldige reputatie, en ik vermoed dat je die tijd niet hebt. Je hebt nu klanten nodig. Gelukkig kost het tegenwoordig veel minder tijd om dat vertrouwen te verdienen. Met een beetje hulp van internet en een niet aflatende focus op het genereren van hoogwaardige inhoud, kunt u uw bedrijf binnen enkele maanden tot een vertrouwde bron maken. Dus hoe doe je het?

DICHTERBIJ KIJKEN

LOCATIES: 20

WAAR: Washington, DC Maryland New York Virginia Pennsylvania

VASTGESTELD: 2007

EIGENAREN: Jonathan Neman, Nicolas Jammet en Nathaniel Ru

HANDTEKENING ITEMS: Salades, Wraps, Soepen, Yoghurt, Sappen

Elk bedrijf dat een kwaliteitsproduct met uitstekende branding aanbiedt, is inherent een betrouwbaardere bron dan zijn concurrenten.Dus stap één in het nastreven van vertrouwen is het aanbieden van een geweldig product met geweldige branding. Beknibbel nooit op kwaliteit en zorg ervoor dat uw klant tevreden de deur uitgaat, zelfs als u een paar dollar moet verliezen. De volgende stap is het creëren van een authentieke en sterke stem. Denk na over de kernwaarden van uw merk en spreek uw klanten op een eerlijke plek aan. Wees je ware zelf. De marktplaats zal je belonen omdat je eerlijk, open en authentiek bent. Gebruik deze stem om hoogwaardige inhoud te genereren, ook wel uw merkverhaal genoemd. Dit verhaal moet uw merkbio, kernwaarden en bedrijfsmissie bevatten, en is cruciaal om vast te stellen wat uw merk is en waar het allemaal over gaat.

De volgende stap is om deze stem en inhoud in elk communicatiekanaal te gebruiken, van je website tot je menu's. Het moet op je voorhoofd worden gepleisterd. Open vervolgens een tweerichtingscommunicatiekanaal dat kan worden gebruikt om met uw consumenten te communiceren, zoals een e-mailnieuwsbrief, blog of socialemedia-account. Mijn voorkeurskanaal is om een ​​blog te maken (gemakkelijker regelmatig bij te werken met nieuwe informatie dan een website) die rechtstreeks is verbonden met al je sociale mediaplatforms, zoals LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter en Google Plus. Dit kan worden gedaan met Wordpress of een vergelijkbaar blogprogramma voor minder dan $ 50 en twee tot drie uur van uw tijd. Ik raad ook aan om online een uniek domein te kopen, wat voor minder dan $ 20 kan worden gedaan.

Vanaf hier is de sleutel het creëren van inhoud die boeiend is. Gebruik deze blog niet om te verkopen of te adverteren, want als het gaat om het opbouwen van vertrouwen, is hebzucht niet goed. Uw blog bestaat om uw klanten te informeren, te activeren en in contact te brengen. Creëer functies over hoe je je pizzadeeg maakt of vertel het verhaal van een boer die je restaurant bevoorraadt. Werk aan het blootleggen van de beste delen van wat je doet, want het geeft je product inhoud en voegt lagen toe aan je merkverhaal.


Peyton Manning genoemd in titel IX-rechtszaak tegen University of Tennessee

Een rechtszaak waarin de Universiteit van Tennessee wordt beschuldigd van het mishandelen van meldingen van vermeende seksuele aanvallen door studentatleten, citeert een 20-jarige klacht tegen de toenmalige vrijwilliger-quarterback Peyton Manning als bewijs van de onverschilligheid van de school.

De rechtszaak, ingediend namens zes niet-geïdentificeerde aanklagers, beweert dat de universiteit de federale Titel IX-regelgeving tegen discriminatie op grond van geslacht heeft geschonden en een vijandige seksuele omgeving en cultuur heeft bevorderd.

De universiteit ontkent dat een cultuur van seksueel geweld kan gedijen.

De rechtszaak werd vorige week ingediend bij de federale rechtbank in Nashville, twee dagen nadat Manning de Denver Broncos naar de overwinning leidde in Super Bowl 50. Het gaat over vijf vermeende verkrachtingen van vrouwelijke studenten die tussen 2013 en 2015 zijn gemeld.

“We kwamen samen om te veranderen wat er wordt gedaan aan aanranding,” een van de beschuldigers, geïdentificeerd in de rechtszaak als Jane Doe 1, zei in een telefonisch interview.

Het beleid van CNN is om geen namen te noemen van slachtoffers van aanranding of verkrachting.

‘Opzettelijke onverschilligheid’ geciteerd

Ter ondersteuning van haar bewering van 'opzettelijke onverschilligheid' door bestuurders voor seksueel geweld op de openbare universiteit van 27.000 studenten in Knoxville, bevat de klacht een reeks vermeende incidenten met student-atleten die teruggaat tot 1995.

De rechtszaak beschuldigt de universiteit van een patroon van "grofweg ontoereikende discipline en resolutie ten gunste van mannelijke, "grote sporters"8217.

Dat vriendjespolitiek, aldus de aanklacht, omvatte onder meer het "bemoeien met en stoppen van het disciplinaire proces, het verbergen van aanklachten en onderzoeken waarbij mannelijke atleten betrokken waren, het regelen van een gespecialiseerde verdediging voor mannelijke atleten" die strafrechtelijk en seksueel werden aangeklaagd.

Een incident dat als voorbeeld in de rechtszaak wordt genoemd, is een aanklacht tegen Manning uit 1996 door de eerste vrouwelijke assistent-trainer van de universiteit, die geen partij is in de huidige zaak. Manning zou een jaar later de vrijwilligers naar een SEC-kampioenschap leiden.

Manning speelde van 1994 tot 1997 in Tennessee.

Bemanningsincident ‘a achtergrond’ tot zaak

De rechtszaak gaat over de systemische problemen van de universiteit bij de behandeling van seksueel geweld, met vermelding van de Manning-klacht 'gewoon een achtergrond voor de institutionele problemen', vertelde advocaat David Randolph Smith, die de vijf aanklagers vertegenwoordigt, woensdag aan CNN.

'De kwestie is hoe de universiteit tegenwoordig omgaat met claims van aanranding, maar de geschiedenis heeft enige relevantie', zei Smith, die eraan toevoegde dat naar verwachting meer aanklagers zich bij de rechtszaak zullen aansluiten.

In de klacht van Manning beweerde de toenmalige trainer Jamie Ann Naughright dat de naakte quarterback 'op haar gezicht zat' terwijl ze hem behandelde voor een blessure, volgens de titel IX-rechtszaak. De zaak werd in 1997 geregeld op voorwaarde dat Naughright haar functie zou neerleggen, aldus de rechtszaak.

Naughright klaagde Manning later aan wegens laster nadat hij, in een boek, de vermeende aanval op haar beschreef als een "cruze, misschien, maar onschuldig" incident waarbij hij "de zitting van mijn broek liet vallen"8221 en "mooned" 8221 een andere atleet. Hij zei dat Naughright 'een vulgaire mond had' en dat het toelaten van vrouwen in de kleedkamer 'een van de meest misplaatste concessies aan gelijke rechten ooit was'.

Manning schreef: 'Ik geef toe dat zelfs in de context van het 'moderne' leven, wat ik deed om deze trainer te beledigen ongepast was. Niet bepaald een strafbaar feit, maar uit de lijn.”

CNN heeft de vertegenwoordigers van Manning niet kunnen bereiken voor commentaar.

Bill Polian, de voormalige algemeen directeur en president van Indianapolis Colts die Manning opstelde, vertelde deze week aan ESPN dat de korte vermelding van de oude klacht in de rechtszaak 'past in de definitie van een laster', duidelijk en eenvoudig. aan de aanklager als het 'zogenaamde of vermeende slachtoffer'

'Het is gewoon een kwestie van iemand die een geweldig leven heeft geleid, een geweldig professioneel leven heeft geleid, heeft bijgedragen aan elke gemeenschap waar hij ooit heeft gezeten, inclusief de Universiteit van Tennessee, waar een straat naar hem is vernoemd,' 8221 Polian zei over Manning. “En het is gewoon een poging om bekendheid te krijgen bij anderen door een goed persoon te belasteren.”

In de vijf vermeende seksuele aanvallen die in de titel IX-rechtszaak worden genoemd, hebben slechts twee '8212 waarbij prominente voormalige leden van het voetbalteam betrokken waren' geleid tot strafrechtelijke vervolging, zei Smith, de advocaat van de vijf aanklagers. De mannen, die in afwachting zijn van hun proces, bleven op school. Een was aanwezig bij zijn afstuderen.

Bij een andere vermeende aanval, waarbij een basketballer betrokken was, werd de man overgebracht naar een andere universiteit nadat een administratieve procedure had vastgesteld dat er voldoende bewijs was dat de aanval had plaatsgevonden, aldus Smith.

Universiteit: beweringen 'gewoon niet waar'

De rechtszaak beweert dat het administratieve hoorproces van de universiteit 'eenzijdig'8221 is en dat slachtoffers het recht op een hoorzitting en op dezelfde procedurele, hoor- en procesrechten worden ontzegd als die voor daders van verkrachting en aanranding. ”

Degenen die de klachten horen, worden aangesteld door de universiteit, die volgens de rechtszaak ook over alle beroepen beslist.

Bill Ramsey, een advocaat van de universiteit, zei dat ambtenaren van Tennessee 'wettig en te goeder trouw hebben gehandeld' bij het reageren op de incidenten die in de klacht worden genoemd.

'Elke bewering dat we aanranding niet serieus genoeg nemen, is gewoon niet waar', zei Ramsey in een verklaring. “Beweren dat we een cultuur hebben laten bestaan ​​die in strijd is met onze institutionele toewijding om een ​​veilige omgeving voor onze studenten te bieden of dat we degenen die seksueel geweld melden niet ondersteunen, is gewoon onjuist.'8221

Recente beschuldiging van seksuele batterij die geen verband houdt met een rechtszaak

Deze week, in een incident dat geen verband houdt met de titel IX-rechtszaak, zei de politie van de Universiteit van Tennessee dat Alexis Johnson werd beschuldigd van seksueel misbruik, valse gevangenisstraf en huiselijk geweld. De advocaat van Johnson en een bevelschrift van het Sheriff's Office van Knox County zeiden echter dat hij met twee zaken wordt geconfronteerd: zware mishandeling en valse gevangenisstraf. De vermeende mishandeling vond zondag plaats in een woongebouw.

Gregory Isaacs, die Johnson vertegenwoordigt, zei dat zijn cliënt volgende maand onschuldig zal pleiten tijdens zijn voorgeleiding. 'Alexis Johnson heeft aan elk aspect van het onderzoek meegewerkt', zegt Isaacs in een verklaring. “Alexis ontkent de aantijging ten stelligste. … Mr. Johnson kijkt ernaar uit om deze kwestie zo snel mogelijk op te lossen.”

Ryan Robinson, directeur atletiekcommunicatie van de universiteit, zei in een verklaring dat Johnson 'is geschorst voor alle voetbalactiviteiten', maar weigerde verder commentaar.

CNN's Shawn Nottingham en Nick Valencia hebben bijgedragen aan dit rapport.


Bekijk de video: The History Of Mcdonalds. #mcdonaldshistory (December 2021).